中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論及落地實(shí)踐

近年來(lái)，許多中小企業(yè)在財務(wù)支出方面變得異常謹慎，領(lǐng)導者主要有兩種截然不同的經(jīng)營(yíng)理念:一類(lèi)是選擇“躺平”，不再擴張規模、擴大投資，低成本運營(yíng)，以保守的方式應對市場(chǎng)挑戰;另一類(lèi)則是堅持精益經(jīng)營(yíng)，以積極主動(dòng)的姿態(tài)應對，在可控的成本范圍內積極探索企業(yè)轉型，注重精益管理，力求從內部管理中發(fā)掘出最大的效益。然而，不論哪一類(lèi)企業(yè)主，對于大規模投資都持有更為審慎的態(tài)度。

一、中小企業(yè)數字化轉型條件日益成熟

很多中小企業(yè)管理者的傳統觀(guān)念認為，只有大型企業(yè)才有財力和能力去做數字化轉型，才能獲得數字化轉型帶來(lái)的收益。中小企業(yè)因為資金投入有限、信息系統不健全等因素，離數字化的要求還有很大差距，也因此不將數字化轉型納入企業(yè)的戰略規劃。

一方面，中小企業(yè)面臨市場(chǎng)競爭過(guò)程中，如何快速洞察市場(chǎng)的變化，及時(shí)調整方向贏(yíng)得競爭，這往往更加依賴(lài)數字化。過(guò)去企業(yè)需要高成本投入數字化變革，且面臨可能變革失敗的巨大風(fēng)險。如今，得益于信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的成熟發(fā)展，企業(yè)可以低成本實(shí)現數字化，并且能夠快速收獲數字化帶來(lái)的種種收益，這使得中小型企業(yè)的數字化轉型不再困難。

另一方面，經(jīng)過(guò)這幾年政府的大力推廣、頭部企業(yè)的示范作用、企業(yè)管理越來(lái)越規范等因素，為中小企業(yè)的數字化轉型的提供了有利條件。

完善的信息系統為數字化轉型提供數據基礎。在多年的信息化發(fā)展歷程中，眾多企業(yè)已建立起完善的信息化系統，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累了海量數據。如何深度挖掘這些經(jīng)營(yíng)數據的潛在價(jià)值，為企業(yè)管理者的決策提供有力支持，已成為諸多企業(yè)管理者關(guān)注的核心問(wèn)題。企業(yè)的信息化管理已逐步向數字化管理轉型，這已成為企業(yè)管理的必然趨勢。隨著(zhù)數字化概念的日益普及，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者開(kāi)始了解并認同數字化經(jīng)營(yíng)的重要性。作為數字化的核心組成部分，數字化經(jīng)營(yíng)通過(guò)整合企業(yè)各類(lèi)業(yè)務(wù)數據，為企業(yè)管理者提供決策支持，其未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展空間巨大。

企業(yè)家二代接班后，想要提升公司經(jīng)營(yíng)能力，需要先進(jìn)的管理理念結合數字技術(shù)。當前，民營(yíng)企業(yè)正處于經(jīng)營(yíng)者交替的時(shí)代。隨著(zhù)老一輩創(chuàng )業(yè)者的年齡增長(cháng)，新一代接班人開(kāi)始嶄露頭角，他們大多經(jīng)過(guò)商學(xué)院的深造，不僅具備管理理論知識，還天然具備數字化經(jīng)營(yíng)理念。這些接班人明白數字化管理是未來(lái)發(fā)展的趨勢，也是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。因此，他們樂(lè )于引入數字化變革，通過(guò)數據驅動(dòng)的方式優(yōu)化企業(yè)運營(yíng)和管理，從而做出更高效、更精準的經(jīng)營(yíng)決策。

信息技術(shù)的普及，使數字化建設的門(mén)檻和成本大幅度降低。云計算為企業(yè)提供了彈性、可擴展的IT資源，使得企業(yè)無(wú)需投入大量資金購買(mǎi)和維護硬件設備，只要按需租用云服務(wù)即可。這種輕量級的數字化建設方式，不僅降低了企業(yè)的初期投入成本，還使得企業(yè)能夠更快速地響應市場(chǎng)變化，實(shí)現業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新和優(yōu)化。

數字化轉型服務(wù)商的崛起，為中小企業(yè)提供了更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。隨著(zhù)數字化轉型的深入推進(jìn)，越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)服務(wù)商開(kāi)始涌現，為中小企業(yè)提供數字化轉型的咨詢(xún)、規劃、實(shí)施等一站式服務(wù)。這些服務(wù)商通常具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和先進(jìn)的數字化技術(shù)，能夠幫助中小企業(yè)快速實(shí)現數字化轉型，并提供持續的技術(shù)支持和優(yōu)化服務(wù)。

二、中小企業(yè)數字化轉型特點(diǎn)

數字化建設不僅需要企業(yè)投入大量資金和資源，還需應對眾多不確定性因素和風(fēng)險。因此，企業(yè)在推進(jìn)數字化建設時(shí)應更為審慎，更加注重實(shí)際效果和回報。

一些傳統企業(yè)的領(lǐng)導者往往將數字化簡(jiǎn)單地等同于信息化，認為數字化就是將公司所有業(yè)務(wù)納入IT系統，盲目追求流行趨勢，如業(yè)務(wù)中臺、數據中臺等，導致數字化建設過(guò)程充滿(mǎn)挑戰，耗費大量人力、財力、物力和時(shí)間，最終卻未能達到預期，甚至導致整個(gè)項目失敗。

實(shí)際上，數字化并不僅僅是將業(yè)務(wù)納入IT系統，而是涉及企業(yè)的各個(gè)方面，包括業(yè)務(wù)流程、組織結構、企業(yè)文化等。在數字化建設過(guò)程中，企業(yè)應根據自身實(shí)際情況選擇合適的建設路徑，避免盲目跟風(fēng)，才能成功實(shí)現數字化轉型，獲得真正的收益。

中小企業(yè)與大型企業(yè)存在顯著(zhù)差異，它們多數從嬰兒期逐步過(guò)渡到成長(cháng)期，經(jīng)歷了企業(yè)內外部環(huán)境的快速變化。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，其組織結構日趨復雜，團隊不再受單一領(lǐng)導的直接管理，領(lǐng)導者的決策任務(wù)也愈發(fā)繁重。然而，許多領(lǐng)導者仍沿用初創(chuàng )期的粗放式管理和即興決策方式，導致他們在企業(yè)成長(cháng)期面臨困境。因此，在這一階段，企業(yè)管理需要更加規范化和科學(xué)化。領(lǐng)導者應為團隊設定明確且可實(shí)現的目標，并輔以有效的激勵機制。同時(shí)，建立反饋系統掌握團隊的工作執行情況。數字化能夠真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)目標的完成情況以及過(guò)程中存在的問(wèn)題，無(wú)論是團隊執行出現偏差還是公司的戰略方向有偏差，都能夠指導管理者進(jìn)行調整。

三、中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論

BUW是一家專(zhuān)注于北美地區假發(fā)市場(chǎng)的制造商，在美國設有多個(gè)實(shí)體店，并通過(guò)Shopify建立了獨立的在線(xiàn)商店。公司結合短視頻社交平臺，采用線(xiàn)上線(xiàn)下融合的模式進(jìn)行銷(xiāo)售。然而，經(jīng)過(guò)五年的快速發(fā)展，企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)停滯不前。

為及時(shí)把握市場(chǎng)脈動(dòng)，快速響應客戶(hù)需求，管理者決定進(jìn)行數字化轉型。企業(yè)引入一系列數字化云服務(wù)工具，并通過(guò)少量定制化將各種數據匯聚起來(lái)進(jìn)行分析。在數字化投入成本可控的基礎上，通過(guò)數字化工具迅速應對市場(chǎng)變化，抓住商機。

中小企業(yè)在數字化項目決策方面具有以下特點(diǎn):

●對價(jià)格和服務(wù)較為敏感;

●對降本增效需求比較迫切，且降本增效的成果較容易顯現;

●接受標準化產(chǎn)品或SaaS產(chǎn)品;

●數字化能力較弱，系統尚不完善，較依賴(lài)服務(wù)商，存在小系統定制化的潛在需求。

基于廣泛的市場(chǎng)調研與實(shí)踐經(jīng)驗，本文提出中小企業(yè)數字化轉型的敏捷方法論，旨在幫助中小企業(yè)以更低的成本、更少的試錯代價(jià)、更快的速度獲取數字化帶來(lái)的收益。中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論由八個(gè)環(huán)節組成，如上頁(yè)圖1所示。

圖1 中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論

1.確定企業(yè)數字化戰略

數字化轉型是企業(yè)戰略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節。在啟動(dòng)數字化建設之前，根據企業(yè)戰略制訂符合該戰略的數字化建設方案。這是企業(yè)在數字化進(jìn)程中的首要任務(wù)。企業(yè)應組建一個(gè)跨部門(mén)的數字化轉型團隊，確保各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導的參與。數字化轉型不僅是IT部門(mén)的責任，更是關(guān)乎整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心，需要全員參與和共同努力。

數字化轉型的成功與否，關(guān)鍵在于管理者是否具備數字化思維。數字化思維不僅需要管理者掌握數字化技術(shù)和工具，更要求管理者深入理解數字化帶來(lái)的機遇和挑戰，并在組織中推動(dòng)數字化轉型。只有具備數字化思維的管理者，才能有效應對變革，為企業(yè)創(chuàng )造更多增長(cháng)和創(chuàng )新機會(huì )。

具備數字化思維的管理者會(huì )關(guān)注數據背后的價(jià)值，如通過(guò)銷(xiāo)售數據洞察市場(chǎng)需求和消費者行為，從而快速響應和適應市場(chǎng)變化。此外，他們還會(huì )利用數據反饋驗證戰略，并在經(jīng)營(yíng)決策中善于依靠數據輔助，而非僅憑直覺(jué)。

在數字化建設項目啟動(dòng)之前，由總經(jīng)理對其核心領(lǐng)導成員進(jìn)行目標宣貫，并成立跨部門(mén)的虛擬小組，讓各部門(mén)領(lǐng)導都參與數字化變革。

2.戰略目標分解

為了有效實(shí)施數字化戰略，管理層必須對戰略目標做進(jìn)一步分解。這一過(guò)程需要遵循自上而下的原則，逐步細化工作指標，以確保每個(gè)業(yè)務(wù)單元、部門(mén)乃至員工都能清晰認識自己的職責。各級目標的分解必須緊密相連，形成一個(gè)閉環(huán)系統。只有當每個(gè)員工都能完成任務(wù)，部門(mén)的目標才能得以實(shí)現，進(jìn)而推動(dòng)公司戰略目標的達成。

BUW的年度目標是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)同比提升50%，這就需要明確銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運營(yíng)等各個(gè)部門(mén)的部門(mén)目標要如何設置，部門(mén)目標要能和公司目標邏輯上下關(guān)聯(lián)。

圖2 銷(xiāo)售體系指標分解

3.構建指標體系

在完成戰略目標分解后，需要根據分解結果制訂一套相應的監測指標。這些指標需要形成一個(gè)完整的體系，與目標分解的各個(gè)層級相對應。這些指標可能包括結果指標和過(guò)程指標，必須可量化，以便能夠通過(guò)數字來(lái)判斷目標的達成情況。

高層管理者可能更加關(guān)注結果指標，而中層管理者則需要更多關(guān)注過(guò)程指標的達成情況，并進(jìn)行相應分析，做好保障工作。這些監測指標可以使目標更加具體和明確，同時(shí)也方便組織跟蹤實(shí)施進(jìn)程。BUW主要是拓展新客戶(hù)、增加老客戶(hù)復購、增加客單價(jià)，目標分解如圖2所示。指標體系的構建能夠讓指標和指標之間建立起自上而下的邏輯關(guān)系，落到執行層的指標和它對應的上級指標是關(guān)聯(lián)的。這樣任何一個(gè)指標出現異常，管理者就清楚問(wèn)題出在哪里了。

4.量化建設目標

在完成指標體系的構建之后，企業(yè)管理者的任務(wù)是確立總體建設目標的量化指標，并清晰界定指標體系中各指標的目標值。這些衡量指標是基于客觀(guān)數據分析得出的，數據來(lái)源于數字化建設的系統。通過(guò)深入分析衡量指標的結果，我們可以客觀(guān)、實(shí)時(shí)地反映建設過(guò)程與預期目標的一致性。同時(shí)也可以檢驗數字化建設的有效性。

例如，BUW銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員每個(gè)月要完成多少新客戶(hù)拓展，多少老客戶(hù)回訪(fǎng)，新客戶(hù)的銷(xiāo)售額要達到多少，老客戶(hù)復購的銷(xiāo)售額要達到多少。有了這些量化目標，經(jīng)營(yíng)分析的數字化建設需求就能明確，其數字化系統需要實(shí)現哪些功能、需要提供哪些數據明細、做出什么分析、預期得到什么結論，這些需求構成了BUW數字化建設的目標。

5.選擇云產(chǎn)品

中小企業(yè)在資金有限的情況下，在數字化建設過(guò)程中，如何讓每一分錢(qián)都發(fā)揮最大的價(jià)值，是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。如今，隨著(zhù)云計算技術(shù)的成熟，企業(yè)不再需要像過(guò)去那樣投入大量資金建設機房和購買(mǎi)服務(wù)器。云服務(wù)的低廉成本和專(zhuān)業(yè)保障為企業(yè)構建數字化基礎設施提供了最佳選擇。因此，企業(yè)應該擁抱云服務(wù)，明確如何通過(guò)云服務(wù)以更低的成本、更快的速度實(shí)現數字化轉型。

BUW在數字化建設過(guò)程中全面擁抱云服務(wù)，和對應的CRM、電商系統、指標系統的云服務(wù)廠(chǎng)商合作，同步建設目標，打通壁壘數據，做到數據統一分析。云服務(wù)都是采用服務(wù)年租賃模式，減輕了對IT人員的依賴(lài)，大大減少了企業(yè)數字化建設的初始投入。

6.業(yè)務(wù)創(chuàng )新敏捷迭代

在推進(jìn)數字化建設的進(jìn)程中，中小企業(yè)應避免盲目追求大規模和全面覆蓋，而應審慎評估自身需求與資源，避免一開(kāi)始就投入大量資源建設大型平臺，如數據中臺、業(yè)務(wù)中臺等。相反，企業(yè)應明確戰略目標，確立數字化建設的優(yōu)先級，并根據預算和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)合理地規劃實(shí)施項目。在實(shí)施過(guò)程中，管理者應以戰略目標為導向，采用敏捷的開(kāi)發(fā)模式，將業(yè)務(wù)需求轉化為小功能，通過(guò)高頻次的迭代方式，實(shí)現快速上線(xiàn)、低成本試錯、快速產(chǎn)生效益的目標。這種分階段、分模塊的推進(jìn)策略，不僅有助于中小企業(yè)降低風(fēng)險，提高效率，還能確保企業(yè)的數字化建設更加高效。

7.量化創(chuàng )新收益

在推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng )新的過(guò)程中，企業(yè)管理者也必須時(shí)刻關(guān)注創(chuàng )新所帶來(lái)的收益，對數字化戰略的實(shí)施成果進(jìn)行量化評估。這樣做不僅能夠加速數字化建設的落地實(shí)施，還能使企業(yè)在數字化進(jìn)程中迅速感受到管理效益的提升。

BUW的每一次業(yè)務(wù)系統上線(xiàn)，管理者都要對其帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行衡量，評估的收益，是否對公司總體戰略目標的幫助，避免為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，減少不必要的投入。

8.周期復盤(pán)調整

在數字化實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)管理層應定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì )議，通過(guò)深入的經(jīng)營(yíng)分析來(lái)全面評估數字化進(jìn)程的成效與挑戰。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，靈活調整數字化建設的方向。同時(shí)，數字化手段也可用于揭示經(jīng)營(yíng)過(guò)程中潛在的問(wèn)題，無(wú)論是執行層面的偏差還是戰略目標的合理性，都應得到及時(shí)的審視與調整。

得益于數字化轉型的成果，BUW每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)會(huì )議能夠直指經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，使得經(jīng)營(yíng)分析更精準高效。在數字化轉型實(shí)施半年后，管理者深刻體會(huì )到數字化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的眾多益處。企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)取得了顯著(zhù)提升，同比增長(cháng)超過(guò)50%。數字化轉型不僅提高了企業(yè)的運營(yíng)效率，還為企業(yè)帶來(lái)了更大的商業(yè)價(jià)值。

中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論包含兩個(gè)核心循環(huán)機制。一方面是業(yè)務(wù)創(chuàng )新小循環(huán)，它通過(guò)定期及時(shí)的業(yè)務(wù)創(chuàng )新成果評估，確保數字化轉型過(guò)程始終緊扣業(yè)務(wù)需求，同時(shí)創(chuàng )新成果又能夠有效服務(wù)于業(yè)務(wù)。這種循環(huán)機制使得每一步創(chuàng )新都更為扎實(shí)，避免了因創(chuàng )新而產(chǎn)生的過(guò)多建設試錯成本。

另一方面是戰略回顧大循環(huán)，負責保障經(jīng)營(yíng)戰略目標的合理性與實(shí)施效果。它通過(guò)確保戰略落地過(guò)程不出現偏差，及時(shí)調整和糾偏，使企業(yè)能夠迅速適應市場(chǎng)變化。這種循環(huán)機制使戰略能夠緊密跟隨市場(chǎng)調整，從而增強企業(yè)的競爭力。

這兩個(gè)循環(huán)機制共同構成中小企業(yè)數字化轉型敏捷方法論的核心，為企業(yè)在數字化轉型過(guò)程中提供了保障。通過(guò)這種方式，中小企業(yè)可以實(shí)現數字化戰略目標的落地，并量化數字化轉型所帶來(lái)的收益。數字化落地成果有助于管理者更好地了解公司的運營(yíng)情況，為各種復雜的決策提供有力的支持。