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文/許偉軍（微信公眾號：科技最前線(xiàn)） 日前，聯(lián)想集團發(fā)布第二季度財報，報告顯示聯(lián)想集團收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯(lián)想6年來(lái)單季度首次出現虧損。 2年前，聯(lián)想在國內手機市場(chǎng)的份額排名第二，僅次于三星，時(shí)至今日，小米、華為強勢崛起，聯(lián)想已被遠遠甩在后面。以下為今年2月份全球手機銷(xiāo)量排行榜： 
論技術(shù)實(shí)力以及管理經(jīng)驗，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機銷(xiāo)量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎于聯(lián)想并購重組后內耗過(guò)大，其實(shí)并不這么簡(jiǎn)單，從體量和銷(xiāo)售渠道上看，聯(lián)想收購摩托羅拉之后理應愈加強大，然而在收購了摩托羅拉手機業(yè)務(wù)之后，卻不進(jìn)反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。 那么，聯(lián)想這個(gè)巨頭又為何輸了呢？ 商業(yè)模式之敗 先來(lái)看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。 聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗管理派。通過(guò)管理優(yōu)化，比競爭對手做得更快、更好、成本做得更低。通過(guò)這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場(chǎng)的老大。 華為則是技術(shù)派。憑借技術(shù)上的領(lǐng)先、通過(guò)產(chǎn)品上的差異，拉開(kāi)與競爭對手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國內其他廠(chǎng)商都沒(méi)有這個(gè)能力。當然，這種模式的風(fēng)險也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機。 小米則是平臺派。小米做手機，又遠不局限于手機，我們知道，去年是小米手機銷(xiāo)量的巔峰時(shí)期，但是雷軍并沒(méi)有把小米定位局限于小米手機本身，小米從去年就開(kāi)始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國內手機市場(chǎng)的瓶頸，旨在打造一套以手機為中心的智能生態(tài)鏈。 對比聯(lián)想、華為和小米的運營(yíng)模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統，它需要依賴(lài)于硬件來(lái)賺錢(qián)，在營(yíng)銷(xiāo)推廣上，聯(lián)想的仍然堅持“運營(yíng)商合作+線(xiàn)下實(shí)體店”的營(yíng)銷(xiāo)模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮侵襲下，線(xiàn)下渠道的市場(chǎng)份額逐漸被侵蝕，線(xiàn)上渠道成為主流。一位傳統電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非�？�，傳統企業(yè)不轉型一定會(huì )死，轉型還有可能會(huì )活”�；仡櫬�(lián)想的這幾年的戰略，行動(dòng)遲緩，堅持封閉，故步自封。 與聯(lián)想的戰略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )造了一個(gè)全新的模式，短短5年時(shí)間內，小米的估值高達450億美元。小米的“饑餓營(yíng)銷(xiāo)+爆品+口碑”戰略擊中用戶(hù)需求痛點(diǎn)。雷軍做手機的戰略勢在爭奪流量入口，入口可以不賺錢(qián)，如果生態(tài)起來(lái)了，入口也就是手機甚至還可以免費。手機也只是小米的一把利劍，而手機的后續服務(wù)以及變現能力才是其重心，以手機為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。 其實(shí)，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營(yíng)銷(xiāo)交流會(huì )，貓王收音機的市場(chǎng)負責人分享了他們的成功之道，貓王收音機是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢下的營(yíng)銷(xiāo)戰略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內比較知名的微信公眾號、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領(lǐng)域也獲得非常不錯的效果。 小米、貓王錄音機都是線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)的成功例子。聯(lián)想堅持線(xiàn)下，流失了線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)的大好機遇。 再來(lái)看下華為的模式，華為絕對是一位技術(shù)大咖，華為專(zhuān)利的技術(shù)高達2000多項，比國內其他手機廠(chǎng)商的專(zhuān)利總和還要多。如果僅僅走技術(shù)這條路，相當于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過(guò)程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術(shù)+小米的營(yíng)銷(xiāo)模式。 2013年，小米的手機出貨量首次超越華為，小米手機只以電商作為銷(xiāo)售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開(kāi)始研究小米的營(yíng)銷(xiāo)模式，那時(shí)候華為手機的銷(xiāo)量，主要還是依靠運營(yíng)商定制，運營(yíng)商渠道鋪貨速度太慢，一款手機從談判、合作到公開(kāi)發(fā)售，需要消耗大量時(shí)間，這使得華為一些性?xún)r(jià)比極高的新品錯失了最佳的市場(chǎng)銷(xiāo)售時(shí)機。因此余承東表示，電商運營(yíng)商、線(xiàn)下渠道將一起成為未來(lái)華為手機的三大銷(xiāo)售方式。在模仿小米的道路上，華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開(kāi)啟絕地反擊。 今年以來(lái)，華為的手機手機銷(xiāo)量已經(jīng)反超了小米。根據國外市場(chǎng)研究機構 TrendForce 公布的2015年第三季度中國智能手機各品牌所占市場(chǎng)份額及排名情況統計，華為以 18.7%的市場(chǎng)份額奪得第一，不僅將會(huì )完成出貨量1億大關(guān)的目標，最終出貨量可能觸及 1.1 億臺，而小米和聯(lián)想，市場(chǎng)份額都是 12.7%，分別居于第二、第三名。 小米的平臺戰略能夠獨樹(shù)一幟，那是因為互聯(lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活，小米踩對了風(fēng)口浪尖，所以能夠迎風(fēng)而上。而華為利用了小米的營(yíng)銷(xiāo)模式，再加上其多年積累的核心技術(shù)最終一騎絕塵，而且還能走得更遠、更持久。聯(lián)想完全走了一條不同的路，想通過(guò)收購摩托羅拉穩固市場(chǎng)地位，這條看似“捷徑”之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之后的聯(lián)想面臨更加復雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰略定位等挑戰。 產(chǎn)品戰略之敗 2010年，在聯(lián)想控股的年終大會(huì )上，柳總宣布聯(lián)想正式成立手機部門(mén)MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問(wèn)劉軍：“你打算怎么跟蘋(píng)果競爭?”劉軍的回答是：“蘋(píng)果的產(chǎn)品是很好，但是用戶(hù)的需求是多方面的，不一定是一款蘋(píng)果手機就能滿(mǎn)足所有用戶(hù)的需求。我想我們該從需求出發(fā)，多給用戶(hù)選擇，一定會(huì )有我們的機會(huì )�！� 劉軍所說(shuō)的按用戶(hù)需求，就是我們常說(shuō)的聯(lián)想“機�！睉鹇�，不得不說(shuō)，聯(lián)想通過(guò)“機�！睉鹇匀〉昧瞬诲e的戰績(jì)，并屢次通過(guò)價(jià)格卡位來(lái)爭得市場(chǎng)份額，比如率先推出千元機A60。在2010年到2013年，這些中低端的智能手機通過(guò)親民的價(jià)格為許多當時(shí)的功能機用戶(hù)提供了人生的第一臺智能手機。 但是，“機�！睉鹦g(shù)同時(shí)也導致聯(lián)想的內部品牌混亂，從黃金斗士，到樂(lè )檬，到神奇工場(chǎng)，從配置到外觀(guān)，自成系列。聯(lián)想可用的資源很多，但是沒(méi)有形成合力。后來(lái)并入摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，讓聯(lián)想的產(chǎn)品更加混亂。而且，摩托羅拉移動(dòng)端品牌口碑本來(lái)是不錯的，當聯(lián)想并購摩托羅拉時(shí)，很多國外用戶(hù)對聯(lián)想并不了解，對摩托羅拉也產(chǎn)生排斥。另外，在對外營(yíng)銷(xiāo)上到底是打著(zhù)聯(lián)想的牌子還是摩托羅拉的牌子，聯(lián)想曾經(jīng)很長(cháng)一段時(shí)間都徘徊未定，用戶(hù)對聯(lián)想的品牌更加混亂�？傊�，聯(lián)想并入摩托羅拉1+1<2。 而且，聯(lián)想一直在用PC的錯誤打法在打造移動(dòng)業(yè)務(wù)。在PC上，人們已經(jīng)習慣千篇一律的微軟操作系統，而聯(lián)想人的慣性思維到了手機的戰場(chǎng)，眾多的手機產(chǎn)品里都是毫無(wú)特色的UI設計。隨著(zhù)智能手機用戶(hù)的快速增長(cháng)，用戶(hù)們對于手機界面變得越來(lái)越挑剔，而此時(shí)聯(lián)想的手機產(chǎn)品在UI體驗上越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。 與此同時(shí)，小米選擇了一條截然不同的路，和蘋(píng)果一樣，小米把資源都放在一到兩款產(chǎn)品上。一方面可以集中研發(fā)和制造資源，另一方面可以用降低的運營(yíng)成本和售后成本。其實(shí)，小米的長(cháng)處不在于硬件設計和制造，而在于MIUI。通過(guò)學(xué)習蘋(píng)果并不斷的優(yōu)化MIUI的用戶(hù)體驗，可以說(shuō)MIUI很快成為在中國接受程度最高的定制系統。 2014年，華為放棄機海戰術(shù)，宣布第二年砍掉70%的產(chǎn)品；同一年底，三星放棄機海戰術(shù)，宣布第二年砍掉30%的產(chǎn)品。此時(shí)的聯(lián)想，卻沒(méi)有采取措施。 近日，聯(lián)想宣布取消聯(lián)想手機品牌，徹底并入摩托羅拉，楊元慶甚至裁掉了劉軍，換任陳旭東為聯(lián)想移動(dòng)總裁。但是，時(shí)至今日，手機紅海愈加深入，此時(shí)扭轉方向的聯(lián)想能否還有機會(huì )，還有待考驗。 驕兵必敗 毛主席曾說(shuō)，“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后�！� 穩重、不斷進(jìn)取是聯(lián)想給一直以來(lái)給我們的深刻印象，但是，隨著(zhù)聯(lián)想并購IBM、摩托羅拉之后，其心態(tài)變得愈加膨脹。 曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問(wèn)題，比如“走入聯(lián)想，我們每個(gè)人就開(kāi)始有IT精英的感覺(jué)，滿(mǎn)口的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，動(dòng)輒就言‘我們要給中國人提供……生活’，促銷(xiāo)、推廣，開(kāi)個(gè)會(huì )，你聊兩句，我發(fā)個(gè)言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶(hù)？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴重的“自戀情結”，因為聯(lián)想所津津樂(lè )道的很多東西其實(shí)是用戶(hù)一點(diǎn)都不關(guān)心的。 據說(shuō)后來(lái)楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語(yǔ)：“它讓我們警醒，閉門(mén)造車(chē)、自以為是的決策、工作方式并不少見(jiàn)；往往我們自以為是為客戶(hù)考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍�！� 贏(yíng)得PC市場(chǎng)的世界第一激發(fā)了聯(lián)想的膨脹心理，聯(lián)想在手機業(yè)務(wù)的也一直堅信自己能做到世界第一，但并未有大刀闊斧的行動(dòng)。在手機市場(chǎng)的激烈競爭下，高傲的聯(lián)想未免過(guò)于樂(lè )觀(guān)，想復制PC的成功過(guò)于想當然了。 不忘初心是雷軍一直在強調的，小米這幾年發(fā)展迅猛，而雷軍始終在以此警告自己的團隊。聯(lián)想并入摩托羅拉之后，極大增強了其銷(xiāo)售渠道優(yōu)勢，然而，想必聯(lián)想也未料及一個(gè)中國公司的國際化、重組之難。而且，移動(dòng)端的核心地位愈加凸顯，而留給聯(lián)想的時(shí)間并不多，聯(lián)想更需要回歸初心，腳踏實(shí)地。 2004年2月18日，在香港召開(kāi)2003財年第三季度業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )時(shí)，楊元慶對過(guò)去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對市場(chǎng)預期偏于樂(lè )觀(guān)，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場(chǎng)競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復雜性估計不足”。 結語(yǔ) 馬云曾說(shuō)，“世界上唯一不變的就是變化本身”。聯(lián)想的國際化戰略是在擁抱多元化，然而在移動(dòng)業(yè)務(wù)上確實(shí)有點(diǎn)“反應遲鈍”了。 |
| 要不是聯(lián)想的售后做得還對不起不懂電腦的人，我是不會(huì )推薦別人買(mǎi)聯(lián)想的PC的，其他對聯(lián)想全是差評 |
