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作為項目管理經(jīng)理，在實(shí)際工作中，除了現實(shí)的協(xié)調和技術(shù)問(wèn)題外，也需要關(guān)注人性弱點(diǎn)會(huì )帶來(lái)的一系列問(wèn)題，這些是看不見(jiàn)摸不著(zhù)的，但不防足以壞大事，死都不知道怎么死的，甚至死了之后都總結不出規律來(lái)。在整個(gè)的項目管理中，先總結三點(diǎn)，但實(shí)際上絕不限于三點(diǎn)。這三點(diǎn)分別隸屬于項目的三個(gè)時(shí)期。 起始階段的人性弱點(diǎn)：激情滿(mǎn)懷，準備不足，不注重前期研究。 項目管理書(shū)上幾乎每本都講了這個(gè)問(wèn)題，但很多企業(yè)的高管仍在前仆后繼的犯著(zhù)這個(gè)錯誤，事辦砸了就怨負責實(shí)施的項目經(jīng)理，孰不知，這件事先天不足，注定是要失敗的。項目經(jīng)理犯的唯一一個(gè)錯誤就是不能明察秋毫，接手了這個(gè)項目負責人的崗位或者是太自信自己能改造上司了�！胺驈R算多者，勝算多矣；廟算少者，勝算少矣；而況于無(wú)算乎”，這是孫子兵法說(shuō)的，想想看，廟算多也僅僅是多一點(diǎn)勝算，還不能保證必勝，說(shuō)明什么，任何一件事辦成其實(shí)都有很大的危機，前期準備不足的根本原因是輕敵或無(wú)知。所以一個(gè)項目成功的關(guān)鍵是有一個(gè)了解此類(lèi)項目運作過(guò)程的資深經(jīng)理，否則波折和失敗在所難免。 中間階段的人性弱點(diǎn)：信任危機和對過(guò)程難題的灰心。 作為項目經(jīng)理也要注意，團隊成員會(huì )有如下圖的這樣一個(gè)心理變動(dòng)規律，第一次的高峰是讓人鼓舞的，第一次的波谷處理不好是破壞性的。一定要在團隊成員思想波動(dòng)、第一次懈怠來(lái)臨之前及早制造變化并設定短期目標，使這份難得的激情維持下去；還有個(gè)辦法就是直接把這個(gè)人性弱點(diǎn)講給你的同伴聽(tīng)，讓大家自己警惕相互幫襯來(lái)渡過(guò)這個(gè)難關(guān)。這是心理學(xué)上的邊際遞減效應造成的，是客觀(guān)規律。 后期階段的人性弱點(diǎn)：求全責備，拖沓冗長(cháng)沒(méi)有止境的修改。 后期階段的問(wèn)題經(jīng)常出現在高層管理者身上，隨著(zhù)項目的推進(jìn)，對事物的理解逐步加深，要求自然水漲船高或結合現實(shí)，預期目標發(fā)生了很大變化，甚至有的時(shí)候就是一個(gè)產(chǎn)品的外形、操作按鍵等局部細節都會(huì )提出修改。這時(shí)候項目經(jīng)理要解決的是提醒自己有這樣一種現象，一定要去review一下預期目標，看有無(wú)本質(zhì)問(wèn)題，如果沒(méi)有本質(zhì)問(wèn)題，就據理力爭不要改，但這時(shí)候往往高層管理者是很強勢的，如果非要改，就想辦法把它立成另一個(gè)改進(jìn)項目，如果此項目不結項，就按要求改下去，結局是組員疲沓、垂頭喪氣、士氣低落、項目經(jīng)理兩頭不是人。 以上幾種情況的解決都需要項目經(jīng)理在高層管理者面前有很大的發(fā)言權，而不是跛腳鴨，這在工程性項目上往往可以實(shí)現，是因為工程性項目的特點(diǎn)，但在很多產(chǎn)品型研發(fā)項目上，實(shí)現這一點(diǎn)比蜀道難的難度少不了多少，多少項目經(jīng)理折戟沉沙就是栽在這上面。如果您不幸承擔了這樣一個(gè)項目，那先把這三個(gè)階段的可能問(wèn)題講給你的老板聽(tīng)，把他說(shuō)服是你全部的成功。 |
