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兩年半前，老惠普做出了一個(gè)其發(fā)展史上不尋常的決定：分家。原公司被拆分為兩家獨立上市的公司：慧與企業(yè)和惠普公司。前者專(zhuān)注于數據存儲、軟件和企業(yè)服務(wù);后者繼續經(jīng)營(yíng)PC及打印機業(yè)務(wù)。下面就隨嵌入式小編一起來(lái)了解一下相關(guān)內容吧。 時(shí)任惠普首席執行官的梅格·惠特曼(Meg Whitman)說(shuō)，分拆后，兩家企業(yè)獨立運營(yíng)，各自將更多精力集中于細分業(yè)務(wù)。這樣更有助于幫助惠普重回輝煌。 據羿戓設計所了解，來(lái)自IDC最新數據顯示：2018年一季度，惠普公司PC出貨量達1367.6萬(wàn)臺，位居全球首位，比去年同期的1310.8萬(wàn)臺增長(cháng)4.3%，所占全球市場(chǎng)份額也從去年同期的21.7%增加到22.6%。而排在第二、三名的分別是聯(lián)想、戴爾。 這是惠普自2017年4月PC業(yè)務(wù)反超聯(lián)想、奪回全球PC老大寶座以來(lái)，連續第五個(gè)季度取得的不俗成績(jì)。此前幾年短暫的衰退過(guò)后，這家IT巨頭的光輝歲月似乎又回來(lái)了。 短短兩年半，專(zhuān)注PC及打印機業(yè)務(wù)的惠普不僅逆勢重生，而且正變得“不一樣”。 01“惠普之道”遭遇挑戰 1939年，惠普由比爾·休利特和戴維·帕卡德在美國加利福尼亞州帕卡德家的車(chē)庫里創(chuàng )建。在PC市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)的時(shí)代，惠普逐漸成長(cháng)為全球頂尖的個(gè)人電腦廠(chǎng)商。 在其成長(cháng)過(guò)程中，作為創(chuàng )始人之一的休利特提出了自己的管理哲學(xué)，也就是流傳業(yè)界已久的“惠普之道”。很長(cháng)時(shí)間內，惠普之道富有魔力地驅動(dòng)著(zhù)公司的發(fā)展，也讓惠普文化有著(zhù)獨特的內涵。 然而，市場(chǎng)是充滿(mǎn)動(dòng)蕩的。 隨著(zhù)近些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的井噴式發(fā)展，全球個(gè)人電腦和打印機業(yè)務(wù)的萎縮，也讓這家硅谷出身的老牌科技公司面臨巨大壓力。 要命的是，惠普因為在前些年實(shí)施多次并購(包括康柏)，體量非常龐大，市場(chǎng)反應不靈活。 在分拆前的2015年，惠普全球員工人數達20多萬(wàn)，業(yè)務(wù)基本囊括了與IT相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，如同一艘“航空母艦”�！盁o(wú)論是改變方向還是改變作戰方式，速度都慢很多;而在這個(gè)充滿(mǎn)挑戰的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比別人反應慢往往意味著(zhù)失去很多機會(huì )�！被萜展敬笾腥A區人力資源總經(jīng)理徐苗苗在接受《中外管理》采訪(fǎng)時(shí)這樣說(shuō)道。 顯然，這與“惠普之道”中的核心價(jià)值觀(guān)之一，“相信不斷的創(chuàng )新，做事情要有一定的靈活性”已不匹配。 反映到公司內部，由于業(yè)務(wù)和結構太復雜，導致有些時(shí)候公司不得不為了一些流程或是整個(gè)大局的利益犧牲一些局部的利益�！氨热缭谶^(guò)去，我們的業(yè)務(wù)利潤很大一部分會(huì )投資在云和大數據上，但對于PC和打印產(chǎn)品本身投入的研發(fā)就會(huì )相對減少�！毙烀缑缯f(shuō)，這種戰略?xún)A斜對企業(yè)發(fā)展造成一定失衡。 同時(shí)作為一個(gè)上市公司，惠普也很難被投資者定義，他們更無(wú)法準確預測其未來(lái)的增長(cháng)潛力。 多年前，惠普對于自己成為卓越企業(yè)的考量在于兩方面：一是追求不斷成長(cháng)和健康的財務(wù)績(jì)效;二是要以創(chuàng )新的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者。 但是在2013年，惠普的地位和業(yè)績(jì)遭遇雙重挑戰。中國的聯(lián)想在完成對IBM PC業(yè)務(wù)收購的10年后拿下全球PC第一，搶了惠普的位子。失守陣地之后，惠普業(yè)績(jì)也一蹶不振。 一家明星企業(yè)走下坡路，更多的可以反映出它沒(méi)有跟上快速變化的時(shí)代，以及自身變革的步伐。但顯然，這不是惠普想要的樣子。 02 分拆，一鍵重啟 多方討論、考量之后，2015年11月原惠普正式分拆。市場(chǎng)一度出現了唱衰的聲音：一代IT巨頭是不是沒(méi)落了? 從企業(yè)立場(chǎng)看，分拆本身其實(shí)并無(wú)好壞之分，只是對企業(yè)現有業(yè)務(wù)的重新調整。 “在之前的年代，很多公司都追求大而全，努力變成多元化的企業(yè)。然而近幾年大家會(huì )發(fā)現多元化、三心二意是行不通的，必須一心一意專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)�！鄙頌槿肆Y源部門(mén)的負責人，徐苗苗卻對公司整體戰略、業(yè)務(wù)結構有著(zhù)更深刻的理解，“因為市場(chǎng)的變化實(shí)在太快，如果不專(zhuān)注是無(wú)法了解市場(chǎng)變化的�！� 而拆分后，可以讓公司更加專(zhuān)注，反應更迅速，“有更大的靈活性來(lái)應對不斷變化的市場(chǎng)”。 現在的惠普，主營(yíng)業(yè)務(wù)僅剩電腦、打印機和3D打印，以及與之相關(guān)的解決方案。這樣一來(lái)，反映到市場(chǎng)層面，“我們會(huì )更善于傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，使我們的產(chǎn)品更能反映客戶(hù)的需求;同時(shí)公司有更多的資源可以投入在PC和打印產(chǎn)品本身的研發(fā)上，形成正向的良性循環(huán)�！毙烀缑缯f(shuō)。 業(yè)務(wù)被清晰地劃分后，當初的大多數員工去了慧與工作，留在惠普的員工僅為原來(lái)的1/4。到今天，惠普在中國有7000名員工，其中90后占到1/3，他們的平均年齡為32歲。相較于其他外企，這是一個(gè)比較年輕的組織。 “整個(gè)公司變得年輕化，重新?lián)碛袆?chuàng )業(yè)的激情與活力�！毙烀缑缬H歷公司分拆過(guò)程后的最大體會(huì )，就是整個(gè)公司幾乎被“一鍵重啟”，完全進(jìn)入創(chuàng )業(yè)的節奏。 解密：惠普反超的原因 新任CEO提出了一個(gè)對于惠普而言“不可思議”的愿景：要做全球最大的“創(chuàng )業(yè)公司”!一開(kāi)始，包括徐苗苗在內，很多員工不理解、不適應，甚至有些迷茫：新惠普的未來(lái)會(huì )怎樣? 但是兩年前的這個(gè)疑慮，已經(jīng)隨著(zhù)公司轉型的腳步逐漸消解。 事實(shí)上，“選擇留下來(lái)的人也都是一群有著(zhù)很強創(chuàng )業(yè)精神的人�！毙烀缑缯f(shuō)，不僅僅因為團隊年輕，更重要的是價(jià)值觀(guān)的認同。 惠普，曾經(jīng)是引領(lǐng)“硅谷創(chuàng )業(yè)”的鼻祖�，F在，它又要重拾當年的創(chuàng )業(yè)勁頭了。 03 瘦身，輕裝上陣 為了匹配公司轉型，組織結構也必然跟著(zhù)變化，才能適應市場(chǎng)變化的要求。 早在1960年代，惠普通過(guò)兼并取得了迅速的壯大，并向多元化發(fā)展，而為避免機構臃腫，那時(shí)的惠普采取了分散經(jīng)營(yíng)的策略：通過(guò)建立一系列分部，進(jìn)一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個(gè)分部獨立地負責自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售，以實(shí)現公司協(xié)調發(fā)展的目標。 而這一次，則截然不同。 一分為二后，“新惠普”開(kāi)始根據自身業(yè)務(wù)模式，在去掉“歷史包袱”的前提下，重新設計了更為簡(jiǎn)單、扁平的組織架構。徐苗苗說(shuō)，所有的部門(mén)都至少減少一層管理層，砍掉一些冗余的職位，“這樣的好處是幫助我們把更好的資源前置到一線(xiàn)�！� 現在，對于員工來(lái)說(shuō)，很多人會(huì )出現在一個(gè)崗位上同時(shí)擔任幾個(gè)崗位的工作的情況，不僅要做不同的事，而且還會(huì )做以前沒(méi)有做過(guò)的事。這時(shí)候，公司會(huì )告訴員工：我們必須打破陳規，所有人不再以“原來(lái)怎么做”為準，而是“怎么做才是正確的”。 兩年多來(lái)，人力資源部門(mén)、各級經(jīng)理層投入最多的，就是幫助員工建立這種認知。 “雖然在變革管理當中，每個(gè)人作為一個(gè)正常人都會(huì )有擔憂(yōu)的情緒，但是我們盡量減少這種情緒的產(chǎn)生，讓員工知道時(shí)間表，知道這個(gè)過(guò)程是怎么進(jìn)行的，這是一個(gè)透明的過(guò)程�！毙烀缑缣寡�，整個(gè)過(guò)程經(jīng)歷了很多磨合，反復和員工溝通。 04 建立“成長(cháng)型思維” 分拆后的惠普，做了一件大膽的改革：取消績(jì)效評分。這在績(jì)效主義至上的外企，是極其少見(jiàn)的。 早年間，惠普的績(jì)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界。這也是惠普獨特的車(chē)庫法則的主要精神體現之一。 取消績(jì)效評分，無(wú)疑是一次十分有挑戰性的文化改革�！盁o(wú)論是經(jīng)理還是一線(xiàn)員工，抑或是HR，都有各自不同的擔憂(yōu)。然而，公司相信這是一件對的事情�！毙烀缑缯f(shuō)，“不給任何員工貼標簽，不去做員工之間的相互比較，公司更相信每個(gè)員工都有潛能，讓他們和自己比較并能夠不斷的進(jìn)步�！� 對于新生代員工，不再用打分來(lái)衡量一個(gè)人的表現是他們樂(lè )于接受的。同時(shí)，他們更愿意追求自我工作的價(jià)值。 取消績(jì)效評分的背后，有一個(gè)開(kāi)創(chuàng )性的理論支撐：成長(cháng)型思維(growth mindset)。它的核心簡(jiǎn)單說(shuō)，就是這個(gè)世界上沒(méi)有人會(huì )做什么、不會(huì )做什么，或者擅長(cháng)什么、不擅長(cháng)什么;而更多是我還沒(méi)有學(xué)會(huì )而已，或者我還在不斷學(xué)習，所以我還有成長(cháng)空間。 公司更希望，關(guān)注員工明天比今天做得更好，每一天都在成長(cháng)、進(jìn)步，這比傳統的打分制更具有激勵意義。 “企業(yè)文化的轉變很多時(shí)候是基于思維的轉變�！毙烀缑缣孤实卣f(shuō)，為了讓這個(gè)變革更順暢，必須有賴(lài)于直線(xiàn)經(jīng)理與下屬的溝通。這種情況下，“領(lǐng)導層從原來(lái)的管理式變成伙伴式，更加注重coaching(輔導)而不是instruction(指導)�！� 惠普之道中的另一個(gè)核心價(jià)值觀(guān)是：對人的尊重。而今，它又多了一層含義：通過(guò)更多溝通，賦能于員工。 徐苗苗說(shuō)，在過(guò)去的一年中，無(wú)論是集體的溝通會(huì )，或是培訓課程，抑或是HR和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，公司都在多維度傳遞成長(cháng)型思維的含義，讓所有人理解，并能運用它指導工作。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有經(jīng)理吐槽某個(gè)員工表現不好，通過(guò)HR“請”他/她“優(yōu)雅地離開(kāi)”。過(guò)去可能照辦，但現在換成了另一種方式，運用成長(cháng)型思維看待員工，了解員工的問(wèn)題及專(zhuān)長(cháng)所在，及時(shí)調整其工作內容。 為此，“經(jīng)理”的領(lǐng)導力也被重新定義：在過(guò)去可能是指揮，下達“向前沖”的指令，但現在更多的是激勵。管理層要做到三件事：一、暢想未來(lái)，幫助下屬看未來(lái)的發(fā)展方向;二、激勵團隊，幫助員工為此，“經(jīng)理”的領(lǐng)導力也被重新定義：在過(guò)去可能是指揮，下達“向前沖”的指令，但現在更多的是激勵。管理層要做到三件事：一、暢想未來(lái)，幫助下屬看未來(lái)的發(fā)展方向;二、激勵團隊，幫助員工轉型、成長(cháng);三、跟團隊站在一起，同心協(xié)力把事情做到�！澳銜�(huì )發(fā)現公司領(lǐng)導不再是后面推的人，更多的是站在員工旁邊�！毙烀缑缯f(shuō)。 然而這些不能只“畫(huà)餅”，不談結果。所有激勵措施，均與績(jì)效制度掛鉤。但是這對于“重啟”后的惠普，已經(jīng)具有自我革新意義。 總之，改革的本質(zhì)是將管理變?yōu)榧�，領(lǐng)導力變?yōu)槌砷L(cháng)型思維。 05 賦能員工創(chuàng )新 拆分后，原惠普首席執行官惠特曼成為慧與首席執行官，而原分管個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的迪昂·韋斯勒(Dion Weisler)則成為“新惠普”的總裁兼首席執行官。 這位新任CEO一上任，就提出了一個(gè)打破邊界的理念：“創(chuàng )無(wú)止境”。 在取消績(jì)效評分的情況下，讓年輕的員工們自覺(jué)、自主地去創(chuàng )新，做自己喜歡的項目，達成個(gè)人目標，同時(shí)也為公司貢獻業(yè)績(jì)，成為了落實(shí)“創(chuàng )無(wú)止境”的支撐力。 兩年前，產(chǎn)品部一名員工有一個(gè)很頭疼的現象，就是面對很多銷(xiāo)售人員問(wèn)詢(xún)產(chǎn)品情況，哪怕一個(gè)小小數據，也擋不住每天上百人找他，而他要一一跟銷(xiāo)售人員解答。面對這個(gè)“麻煩”，這名員工拉上另一個(gè)同事，利用自己的業(yè)余時(shí)間，開(kāi)發(fā)了一個(gè)小小的應用軟件，其用途就是幫助業(yè)務(wù)團隊以及不同的產(chǎn)品部門(mén)，通過(guò)這個(gè)軟件分享關(guān)于數據方面的需求。 購買(mǎi)一個(gè)系統，放在以前需要“特批”，由公司層層許可才能完成，但現在，這名員工主動(dòng)為公司解決了一個(gè)需求。做這件事的初衷并不是為了得到公司表?yè)P，但做成以后反而讓自己的工作變得更有意義。 惠普有一個(gè)觀(guān)念，對于公司來(lái)說(shuō)，員工也是公司的“客戶(hù)”，只有尊重員工，充分發(fā)揮其創(chuàng )新潛力，才能最大程度地提升公司效率，同時(shí)也有助于搭建積極的企業(yè)文化。而這，正是員工積極主動(dòng)創(chuàng )新的根源。 事實(shí)上，以客戶(hù)為中心，基于客戶(hù)的反饋提出新的思路、開(kāi)發(fā)和設計出滿(mǎn)足客戶(hù)實(shí)際需要的產(chǎn)品——這項“惠普之道”早已經(jīng)是以一貫之的做法。 2017年1月，惠普推出了一款全新的口袋式照片打印機。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機拍照已經(jīng)成為一種生活方式，不過(guò)要將手機里的照片即時(shí)輸出成品并不太方便。有一種途徑，可以讓愛(ài)拍照的人找回紙質(zhì)相片的儀式感，也是一種獨特需求。 惠普小印 Sprocket就因此而誕生。如肥皂盒般的體型，即時(shí)打印，令市場(chǎng)耳目一新。除此之外，惠普近兩年還推出了數款創(chuàng )新產(chǎn)品：幽靈筆記本、暢游人、暗影精靈游戲本，以及最新由明星王源代言的“星系列”微邊框輕薄本，一經(jīng)推出，就受到新生代消費者的喜愛(ài)。 解密：惠普反超的原因 如今，無(wú)論是臺式PC還是筆記本電腦，千篇一律的厚重都已經(jīng)過(guò)時(shí)，不再受年輕人歡迎�；萜照谕诰蚰贻p人的市場(chǎng)，把產(chǎn)品做到更加精致、個(gè)性化，從產(chǎn)品和銷(xiāo)量上均已經(jīng)完成對這個(gè)市場(chǎng)的戰略卡位。其中為中國游戲玩家打造的游戲本，目前在市場(chǎng)上很走俏。 除了繼續深耕PC和打印機兩大核心業(yè)務(wù)，惠普還在專(zhuān)注創(chuàng )新于未來(lái)市場(chǎng)。近兩年大力發(fā)展的3D打印，將打印速度提高10倍，成本降低至原來(lái)的一半;以及研究混合現實(shí)技術(shù)(Blended Reality)，都是惠普正在尋求“改變”的目標。 惠普真正的“重生”，才剛剛開(kāi)始…… 
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