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2月14日華為心聲社區官網(wǎng)上發(fā)布了一份由任正非簽發(fā)的華為內部郵件，反思華為為什么留不住博士類(lèi)員工 。在郵件中，同時(shí)也披露了一些在華為工作的博士員工的“存活”情況。 郵件標題為“打造引領(lǐng)戰略領(lǐng)先的”華為軍團“，怎樣才能避免”葉公好龍“？（之一）作為公司創(chuàng )新主體的2012實(shí)驗室及研發(fā)體系的博士員工群體為什么流失”，署名是“公司人力資源秘書(shū)處”。 這份文件中的數據顯示，近公司博士類(lèi)員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時(shí)間越長(cháng)累計離職率越高，郵件中提到華為2014年入職的博士經(jīng)過(guò)4年，只有57%留在公司。 在華為工作的特招博士主要來(lái)自于三類(lèi)人群：國家重點(diǎn)實(shí)驗室；已有成功項目研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗的優(yōu)秀博士；重點(diǎn)院校重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀博士。對于這些人才，華為在校招時(shí)將他們定位為華為未來(lái)各領(lǐng)域內的技術(shù)領(lǐng)軍人物。 但這些由華為精挑細選的頂尖人才的離職情況更令人擔憂(yōu)，“33%-42%的離職率也很難說(shuō)我們對這類(lèi)優(yōu)秀人才苗子的管理處于較好的狀態(tài)吧�！� 而郵件認為，“英雄無(wú)用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。郵件披露，在愿意接受訪(fǎng)談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個(gè)人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿(mǎn)懷激情而來(lái)，而在一次次學(xué)無(wú)所用的心灰意冷中離去。 以下是這封內部郵件的主要內容，經(jīng)鈦媒體整理： 近期公司總裁辦轉發(fā)了《Google的秘密軍團》一文，引發(fā)了網(wǎng)上熱議，Google在發(fā)展初期為實(shí)現敢為人先、創(chuàng )新驅動(dòng)、戰略領(lǐng)先的溢價(jià)優(yōu)勢，在人才管理上實(shí)施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動(dòng)手、既能創(chuàng )造又極富主動(dòng)性的優(yōu)秀博士，通過(guò)研究與開(kāi)發(fā)一體化的過(guò)程，迅速地將人才優(yōu)勢轉化為了技術(shù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和商業(yè)優(yōu)勢。從某種程度上看，這就是公司5年來(lái)一直在談的“精兵戰略”的一種實(shí)例。 需要澄清的是，本文在談精兵戰略時(shí)，并不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創(chuàng )造價(jià)值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見(jiàn)微知著(zhù)，有利于我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個(gè)優(yōu)秀人才能充分發(fā)揮其才智與創(chuàng )造的主觀(guān)性，并促進(jìn)我們相關(guān)部門(mén)日常業(yè)務(wù)與人力資源管理的改善。 心聲社區上的一個(gè)回帖給我們提供了研究的初始線(xiàn)索：“華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？ 其實(shí)每年公司都投入大量的專(zhuān)職人員在專(zhuān)職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進(jìn)來(lái)的很少（待遇、口碑、崗位等因素），進(jìn)來(lái)的博士留下來(lái)的也很少，留下來(lái)的博士是不是真正的有讓其發(fā)揮的空間、崗位和機會(huì )？以我個(gè)人遇到的情況來(lái)看，我招的3個(gè)博士，進(jìn)來(lái)一年后有兩個(gè)離職了，一個(gè)就在研發(fā)干普通的開(kāi)發(fā)和測試工作，很難形成獨特優(yōu)勢�！� 為此，公司咨詢(xún)委員會(huì )、人力資源秘書(shū)處和人力資源部人才管理部從不同視角進(jìn)行了聯(lián)合獨立調研，選取2012實(shí)驗室2018年離職的82名博士員工、2012實(shí)驗室和研發(fā)體系從事研究工作的104名在職博士員工、制造部11名在職博士員工進(jìn)行了一對一的深度訪(fǎng)談?wù){研和數據分析，形成以下三份對比調研報告。本報告聚焦2012及研發(fā)體系從事研究工作的博士員工為什么離職。 1、人才土壤“肥力”的持續流失，怎能沉淀出戰略領(lǐng)先的基礎 數據分析顯示公司博士類(lèi)員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時(shí)間越長(cháng)累計離職率越高，2014年入職的博士經(jīng)過(guò)4年，只有57%留在公司（如下圖表所示）。 
而其中更令人擔憂(yōu)的是特招博士的離職情況。特招博士主要來(lái)自國家重點(diǎn)實(shí)驗室、已有成功項目研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗的優(yōu)秀博士或重點(diǎn)院校重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀博士，在校招時(shí)定位為公司未來(lái)各領(lǐng)域內技術(shù)領(lǐng)軍人物。但從下表數據看，33%-42%的離職率也很難說(shuō)我們對這類(lèi)優(yōu)秀人才苗子的管理處于較好的狀態(tài)吧。
2、“英雄無(wú)用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素 在愿意接受訪(fǎng)談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個(gè)人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿(mǎn)懷激情而來(lái)，而在一次次學(xué)無(wú)所用的心灰意冷中離去（參見(jiàn)下圖所示）。
3、華為這么大，英雄為何沒(méi)有用武之地？ 工作安排隨意，“用非所學(xué)”，浪費的不僅是一個(gè)員工一段時(shí)間，更是一個(gè)已經(jīng)完成長(cháng)期積累的價(jià)值創(chuàng )造資源 讓我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)離職博士員工的心聲： “原先說(shuō)是硬件崗位的，來(lái)了卻安排做算法”； “我研究的專(zhuān)業(yè)方向是圖像及深度學(xué)習，入職后從事偏硬件和落地的崗位”； “學(xué)圖像的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學(xué)起”； “研究方向是系統架構/硬件/嵌入式，入職后從事內存測試算法”； “我的方向是偏算法和基礎研究的、進(jìn)去之后做的工作偏維護和運維”； “研究方向信號處理，進(jìn)來(lái)做網(wǎng)絡(luò )傳輸方向的創(chuàng )新和攻關(guān)”； “激光雷達是我的核心專(zhuān)業(yè)，來(lái)華為太偏數字集成，當前崗位只用了我碩士學(xué)習的東西，當前崗位再做下去，相當于我幾年博士都白讀了”； “我是安全方向的，新部門(mén)和安全一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有”； “我之前是做芯片設計的，進(jìn)去后安排我做后仿，媒體仿真，完全將自己當成白丁開(kāi)始做”； “我想分到一個(gè)和學(xué)校研究相似的架構組繼續做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優(yōu)勢”； “博士方向是做激光通信的，入職后一直做信道估計，太窄了學(xué)不到東西，離職后現在在做系統架構，現在做的東西范圍更廣，成長(cháng)更快”； “崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個(gè)東西不太適合學(xué)歷太高或比較專(zhuān)研的人”； “我是做機器學(xué)習的，來(lái)華為做數據庫，沒(méi)有用到專(zhuān)業(yè)能力”； “我是學(xué)IC設計的，入職后讓我做測試而且是操作類(lèi)測試”； “華為分的太細，部門(mén)墻，部門(mén)領(lǐng)域就是這塊業(yè)務(wù)，非自己部門(mén)的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領(lǐng)域發(fā)揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒(méi)找著(zhù)” ； “事少人多，一件事好幾撥人在做就會(huì )產(chǎn)生內耗（當前有5撥人在做同一件事），而且當前內耗很?chē)乐�，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢(qián)就拼命擴招” 轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳說(shuō)中的故事 在訪(fǎng)談中離職博士員工也坦誠地說(shuō)，其實(shí)他們還是非常希望能在公司內找到能學(xué)有所用、發(fā)揮一技之長(cháng)的崗位的，但是內部轉崗過(guò)程政策的不透明、種種的過(guò)程潛規則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無(wú)奈之舉。 “2012內部是不能轉的，據說(shuō)有政策限制。但離職溝通時(shí)，HR又說(shuō)沒(méi)有這樣的政策”，“部門(mén)主管明確和我說(shuō)了，要么離職，要么留在這”； “在華為，申請轉部門(mén)不是一件容易的事，一提就會(huì )留給領(lǐng)導的印象不好，后面會(huì )影響績(jì)效”； “轉部門(mén)很難，如果轉不成，新的部門(mén)沒(méi)去成，原部門(mén)就會(huì )進(jìn)入資源池，風(fēng)險太大，還不如離職了”； “入職不滿(mǎn)1年，不符合內部人才市場(chǎng)的條件”，“我和領(lǐng)導提了，領(lǐng)導不想解決這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)是技術(shù)負責人，不愿意放我走” “武大郎”的廟，無(wú)法提供“武二郎”的發(fā)揮空間 很多離職博士談到當前隨著(zhù)技術(shù)種類(lèi)的增多、技術(shù)變化的加快，部分主管自身技術(shù)能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術(shù)發(fā)展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術(shù)能力的發(fā)揮。 比如： “項目組空降了一個(gè)主管是做軟件的，不懂算法，只是push進(jìn)度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規范，也把握不住重點(diǎn)，不懂業(yè)務(wù)，對我們的工作指導都是副作用”； “基層LM/PM能力參差不齊，沒(méi)法對博士的能力做出客觀(guān)的評價(jià)，包括技術(shù)方向的判斷，但高層領(lǐng)導水平還是挺高的”； “內部導向風(fēng)氣不太喜歡，基本上領(lǐng)導說(shuō)了一句話(huà)，大家一窩蜂的都說(shuō)對，如果是用戶(hù)導向或技術(shù)導向也行，但如果根據某個(gè)人的意志去行，我覺(jué)得不合適的。我離職的時(shí)候，私下交流，大家也都這樣認為，部長(cháng)的想法，基層PL，PM只會(huì )PUSH我們不計代價(jià)去執行，從下到上基本都這樣”； “整個(gè)公司在軟件模式，軟件人才培養或未來(lái)方式上，水平不是很高，包括領(lǐng)導的水平，都比較落后，不管技術(shù)水平還是管理水平，和領(lǐng)導做朋友平時(shí)都挺好的，但在業(yè)務(wù)上技術(shù)上的水平一般，PL也有，包括4級部門(mén)主管在內也有，當前在A(yíng)公司，感覺(jué)A公司在軟件方面比華為高一大截”； “領(lǐng)導也不懂技術(shù)方向，感覺(jué)就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網(wǎng)過(guò)來(lái)的，我們這開(kāi)拓一些新方向新領(lǐng)域，他可能還是追求老一套的觀(guān)念，技術(shù)上也不愿太多去了解，又要去指揮”； “因為要做崗位輪換，部分中層領(lǐng)導在技術(shù)方向判斷上不是很專(zhuān)業(yè)，導致他們的施政方針上前后有不同，在項目的延續性和新項目的論證上，判斷不專(zhuān)業(yè)，出現外行領(lǐng)導內容，對項目基本一拍腦袋，很多時(shí)候是無(wú)法實(shí)現的，為了所謂進(jìn)度要求提出一個(gè)不切實(shí)際的要求，會(huì )加大項目難度，讓下面疲于奔命”； “紅藍軍變成彩虹軍，很多團隊在干同一件事，大部分人在做無(wú)效的事，資源浪費，外行領(lǐng)導內容，領(lǐng)導判斷一件事不是基于技術(shù)或客戶(hù)價(jià)值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門(mén)至少有一半的博士處于精神離職的狀態(tài)，有了機會(huì )肯定會(huì )走” …… 富有挑戰的機會(huì )、結果導向的簡(jiǎn)單氛圍、相對寬闊的發(fā)揮空間、活躍的學(xué)習環(huán)境、能將技術(shù)想法變成實(shí)際貢獻，是博士員工能真正發(fā)揮作用的組織土壤 離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時(shí)的工作環(huán)境進(jìn)行了對比，提到了很多他們認為能真正發(fā)揮自身才干的組織氛圍要求。 比如： “現在在A(yíng)公司，各部門(mén)各自創(chuàng )業(yè)發(fā)展的氛圍比較濃，有挑戰也有空間，可以自己盡力發(fā)揮。而華為類(lèi)似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進(jìn)去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來(lái)。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰，在一個(gè)小團隊內認為1個(gè)單兵能力強的可能頂的上3-4個(gè)能力不強的個(gè)體，可能每個(gè)組織都有各有優(yōu)勢吧！”； “在B公司做軟件，工作比較有挑戰，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預期收入和未來(lái)成長(cháng)都比華為好一些”； “我在C公司，和現在差不多，以前在華為做平臺，現在在交付線(xiàn)，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領(lǐng)導所有的決策基于專(zhuān)家的技術(shù)判斷。在華為沒(méi)法接觸到3級領(lǐng)導，但在這里，你交付的這個(gè)項目，交付的很有價(jià)值，你可以匯報到VP，甚至一級部門(mén)總裁，華為是3級部門(mén)要看2級部門(mén)領(lǐng)導的臉色，不是基于價(jià)值判斷，不是看市場(chǎng)到底有沒(méi)有需求”； “當前在D公司，更偏向落地，不會(huì )像華為一樣，好多團隊在爭搶一個(gè)項目，這個(gè)項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關(guān)的人都做這個(gè)方向”； “在E公司，從事現在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺(jué)得有問(wèn)題，大家討論后知會(huì )相關(guān)人就可以改，改完后上線(xiàn)測試，整個(gè)運營(yíng)效率會(huì )非常高，你會(huì )感覺(jué)一直在往前推動(dòng)，沒(méi)有將時(shí)間花費在無(wú)用的流程，文檔，一堆問(wèn)題單，一堆對齊會(huì )議上，一旦事情很高效你整個(gè)工作狀態(tài)就會(huì )不一樣”； “華為制度比較完整，什么事都按照流程來(lái)，調研1個(gè)月，立項3個(gè)月，選擇技術(shù)路徑3個(gè)月，開(kāi)發(fā)3個(gè)月；給個(gè)人發(fā)揮的余地不是很大，每個(gè)人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什么事都經(jīng)過(guò)評審，但對個(gè)人也就限制了范圍，B公司偏自由，給你發(fā)揮的空間也更大，剛好是兩個(gè)極端”； 廣告 “在F公司很明顯的不同，學(xué)習氛圍不一樣，華為研究院是一個(gè)比較閑的地方，沒(méi)有業(yè)務(wù)壓力，沒(méi)有Deadline，但在F公司，我同學(xué)也在做很偏工程的事，學(xué)習勁頭很足，學(xué)習新知識的氛圍很濃厚，我覺(jué)得現在公司比較有自己的性格和堅持，對技術(shù)討論更活躍，不僅僅是著(zhù)手于眼前的工作，工作是暫時(shí)的，他們會(huì )擠出時(shí)間來(lái)學(xué)習，比如偏工程，因為缺乏學(xué)術(shù)的專(zhuān)業(yè)知識，比如幾十年前就有研究過(guò)，他們就會(huì )去學(xué)，因為我是博士，他們就會(huì )來(lái)找我，他們看了之后，就會(huì )組織討論會(huì )分享會(huì )，看這個(gè)論文的感想，做些改進(jìn)，但都是自發(fā)的，自己都會(huì )有一種緊迫感，自主自發(fā)，看別人在做什么，看相關(guān)研究在做什么，即便這個(gè)研究不是他們的KPI，在華為研究院這個(gè)氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒(méi)時(shí)間，當一個(gè)項目投入是朝9晚9的時(shí)候，你根本不會(huì )有心思投入去做別的事情”； “華為的博士招聘有點(diǎn)盲目的，G公司和我講的非常清楚，來(lái)做什么、待遇是什么？包括能報銷(xiāo)什么，你來(lái)了就是這些錢(qián)，包括你做的事是什么，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺(jué)華為真的很有錢(qián)，都浪費了，招的人都不能干活，招這些人干嘛，沒(méi)想清楚就招進(jìn)來(lái)，我來(lái)G公司干的活比在華為2年都做的多，但我也并不感覺(jué)到累”； “在H公司，我的技術(shù)想法能快速實(shí)現到產(chǎn)品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產(chǎn)品�！� 來(lái)源：鈦媒體、華為心聲社區 |
