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【劉圣芬】
客戶(hù)包括微軟、蘋(píng)果及百事可樂(lè )等業(yè)界巨頭的頂尖創(chuàng )意管理公司IDEO的執行長(cháng)兼總裁布朗（Tim Brown）把問(wèn)題看得比答案更重要。
他回憶自己的第一份專(zhuān)業(yè)設計工作是在英格蘭北部的一家小公司，那是一家從工業(yè)大革命時(shí)期開(kāi)始營(yíng)運，生產(chǎn)木工機械的老公司，以前不曾雇用設計師。他花6個(gè)月把這家公司的設備重新設計后，董事長(cháng)對他說(shuō)，「我真的欣賞你在這所做的事。我想帶你到我們在全英格蘭的所有其他部門(mén)，我希望你對業(yè)務(wù)負責人建議他們在設計方面應該怎么做�！�
布朗說(shuō)，「那時(shí)我才21、22歲，而他是英格蘭一家相當大的公司的董事長(cháng)，卻肯聽(tīng)取我這個(gè)年輕小伙子的建言�；谝恍├碛�，他信任我所做的事。他喜歡我帶進(jìn)的新構想，并想與全公司分享�！咕瓦@樣布朗就坐著(zhù)董事長(cháng)的積架車(chē)，花了幾天的時(shí)間一起拜訪(fǎng)了所有的工廠(chǎng)。
布朗表示，那對他而言是一次非常重要的領(lǐng)導課程學(xué)習經(jīng)驗，讓他深刻體會(huì )重要的構想或新的構想可來(lái)自一個(gè)組織的任何地方。正因如此，一個(gè)領(lǐng)導人要有能發(fā)現這些構想的慧眼，并且在這些構想出現時(shí)去加以發(fā)揚光大。
布朗將此一經(jīng)驗帶進(jìn)IDEO，并稱(chēng)之為「起源文化（emergent culture）」。他說(shuō)，IDEO的同仁都知道提供好的構想是他們的基本責任，這些同仁要去思考我們接下來(lái)要做什么？我們將往那些領(lǐng)域發(fā)展？我們要做的新的大事是什么？
談到他所學(xué)到的其他重要領(lǐng)導課程，布朗說(shuō)，身為一名設計顧問(wèn)，他要與各種有趣的人合作。這些人常是他們所屬行業(yè)的領(lǐng)袖，因此布朗常有機會(huì )從觀(guān)察這些領(lǐng)袖做事方法，并從中學(xué)習。
全球消費日用品巨人寶僑公司（P&G）的前董事長(cháng)拉夫雷（AG Lafley）是個(gè)很好的例子。過(guò)去7、8年間，布朗在拉夫雷退休前花了很多時(shí)間與他共事。布朗是寶僑設計理事會(huì )的成員，他們每4個(gè)月就會(huì )碰面，而且每次會(huì )有寶僑不同的部門(mén)參與并展示他們的工作。
拉夫雷有意在有新構想之初就親身參與，他不會(huì )用自己的意見(jiàn)進(jìn)行干預，而是想從旁支持以利新點(diǎn)子迅速落實(shí)執行。布朗說(shuō)，他從拉夫雷的領(lǐng)導方式學(xué)到許多，就是參與但不獨斷專(zhuān)為；拉夫雷似乎認為自己的角色是時(shí)常提醒團隊應把重點(diǎn)放在哪里，而不是去評斷他們的構想是對是錯。
布朗接觸甚多的另一位企業(yè)領(lǐng)導人是美國辦公家具專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)大廠(chǎng)Steelcase的執行長(cháng)哈克特（Jim Hackett）。
布朗從哈克特身上學(xué)到，一個(gè)人在經(jīng)營(yíng)事業(yè)時(shí)，很容易就把注意力只放在擺在眼前的困難與問(wèn)題上，然而，不管你是位多有創(chuàng )意的領(lǐng)導人，不管你有多好的答案，只要你把注意力放在錯誤的問(wèn)題上，你就無(wú)法確實(shí)發(fā)揮領(lǐng)導力。
布朗曾試想，「我應要有全部的答案嗎？」因為他知道他并沒(méi)有全部的答案，曾讓他感到深深的不安全感。然后他終于了解到，其他人也沒(méi)有全部答案。這使他不怯于承認自己并不知道答案，并對問(wèn)題本身更加感興趣。
被問(wèn)及他所能提供的最佳職場(chǎng)建言，布朗表示，要一直保有高度好奇心與對人事物的興趣，他自己就一直對嘗試許多不同的事，以及參與整個(gè)過(guò)程中的許多片斷具有高度興趣。 |
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發(fā)表于 2010-3-5 09:53:05
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