我估計略微在國外關(guān)注過(guò)幾年和并購有關(guān)的事務(wù)的人都會(huì )得出同樣的理論。企業(yè)兼并案例失敗主要是文化融合的問(wèn)題。

戴姆勒與克萊斯勒的分手是最典型的文化沖突造成的并購失敗的案例。戴姆勒屬于兼并企業(yè)的常敗將軍，基本上是沒(méi)有成功只有失敗。比如戴姆勒兼并MBB，Dornier, Junker。最后將MBB分出去與英法西成立歐洲防務(wù)公司EADS，Dornier分出去單干，最后破產(chǎn)。Junker經(jīng)營(yíng)不利破產(chǎn)倒閉。戴姆勒還收購了可以和西門(mén)子相抗衡的電氣公司AEG。最后AEG僅剩下一個(gè)殼子，所有實(shí)體部門(mén)都破產(chǎn)了，只剩下被Elektrolux買(mǎi)下的品牌。戴姆勒與三菱的合作也不歡而散。戴姆勒的失敗主要是因為其文化不能融合。戴姆勒與三菱的合作與雷諾與日產(chǎn)的合作是決然不同的文化對抗或者合作的產(chǎn)物。

四年前，我曾經(jīng)就并購的文化融合問(wèn)題與寶馬公司的人事總管討論過(guò)。當時(shí)的案例就是寶馬并購榮威。寶馬兼并榮威的失敗，更是凸顯文化沖突在企業(yè)兼并成敗的重要地位。其文化的沖突體現在德國文化與英國文化的差異，產(chǎn)量的文化差異，市場(chǎng)定位文化的差異。甚至當寶馬的人開(kāi)著(zhù)Land Rover上高速公路都可以感到巨大的文化反差。最終這個(gè)兼并只能以失敗告終。寶馬不僅失去了幾年的時(shí)間和收益，而且丟掉了為電影007提供專(zhuān)車(chē)的權利。

中國內地企業(yè)在海外這些年的兼并究竟成功多少呢？相信還是有成功的。特別是一些小企業(yè)小作坊的兼并。但是兼并大企業(yè)的至少現在還不能說(shuō)完全的成功，比如聯(lián)想兼并IBM PC。

中國企業(yè)兼并歐美企業(yè)最難之處在于文化的融合，核心就是基本價(jià)值觀(guān)的巨大差異。華為的一位從中國派來(lái)的管理人向我抱怨，說(shuō)當地雇傭的華人都不能把華為當作自己的企業(yè)，不認同華為的企業(yè)文化，該休假就去休假，不愿意加班�？梢�(jiàn)，中國企業(yè)與歐美企業(yè)的職工在核心價(jià)值觀(guān)上有巨大的差異。

吉利收購沃爾沃，也只有部分利用沃爾沃的品牌和部分技術(shù)的可能，其他就只能讓沃爾沃仍然保持原來(lái)的運營(yíng)狀況。

事實(shí)證明：兼并企業(yè)大吃小比較容易，同行比較容易，本地比較容易。中國企業(yè)，包括大型國企，普遍不具備國際經(jīng)驗，也缺少對西方價(jià)值觀(guān)的理解，國際兼并是非常困難的事情，風(fēng)險很大。

但是為什么國企要國際兼并呢？一是有這么多人忽悠國企，包括國際頂級的咨詢(xún)公司，律師事務(wù)所，會(huì )計事務(wù)所，基金，目的是分一份羹。二是國企的領(lǐng)導很多人還不了解國際兼并的文化風(fēng)險，輕信自己的以往經(jīng)驗。三是兼并是大勢所趨。國企的技術(shù)儲備有限，國內市場(chǎng)壓力太大，目前國家的資金支持。再加上正好趕上金融危機，所以一下國際兼并就火爆起來(lái)。

文化差異，即價(jià)值觀(guān)的差異，將是兼并成功的主要障礙。
如果這些國企能重視海歸在國際企業(yè)兼并的價(jià)值，那將是雙贏(yíng)的結局。

China's capital market infrastructure is not ready,
but the amount of cheap capital and liquidity is more obvious than ever.

Under Housing bubble and currency appreciation, Japan did purchase a lot of assets in early 90. I hope we can learn from their lessons.

Renault-Nissan is a very good example of JV+collaboration.

Another way is vertical integration: suppliers buying wholesaler/distribution channel. Or you can just buy assets and start from hiring your own people.

兼并是大話(huà)題，我只希望民企別被呼悠，多出來(lái)自己走走，
闖闖，試試，實(shí)踐出真知。
南北卡羅萊納，好象有不少小民企 在當地的自家分店，口碑還行。

還有，大不等于強，化錢(qián)買(mǎi)貨前，先看看自己未來(lái)現金流的風(fēng)險。

ZT an article from FT:

大而不強的中鋁
作者：英國《金融時(shí)報》中文網(wǎng)專(zhuān)欄作家 葉檀

中鋁是家標志性企業(yè)，作為新國企的代表，被賦予了一系列重任：國企公司制治理的樣板，參與境外競爭的希望�！�

目前中鋁處境的尷尬，顯示新國企的沒(méi)落，或者說(shuō)，根本就不存在子虛烏有的新國企。

中鋁在為避免上市公司被ST（A股市場(chǎng)退市風(fēng)險警示）而奮斗。

據媒體披露，在內部會(huì )議上，中鋁集團董事長(cháng)熊維平給各單位下達的紅線(xiàn)目標稱(chēng)之為生命線(xiàn)、生死線(xiàn)、高壓線(xiàn)�！爸挥袑�(shí)現這個(gè)目標，我們才能確保中國鋁業(yè)下半年不虧損，確保實(shí)現全年盈利的指標。如果做不到這一點(diǎn)，中國鋁業(yè)就要進(jìn)入上市公司的ST板塊�！倍�這對于資金鏈極為緊張的中鋁的致命的，中鋁的銀行授信與證券市場(chǎng)再融資都會(huì )受到嚴重挑戰。
在境外市場(chǎng)，中鋁開(kāi)始面對外資對于中國大型國企的深刻不信任。2009年中鋁并購力拓失敗，宣告中鋁在國際上游資源領(lǐng)域再次進(jìn)軍失敗。此前中鋁收購一直較為順利。自從2004年肖亞慶開(kāi)始出任中鋁總經(jīng)理之后，中鋁凌厲的擴張，僅用兩年時(shí)間，就使資產(chǎn)增長(cháng)到1280億元，是成立時(shí)的3.5倍。

中鋁在收購時(shí)對自己的資金鏈過(guò)于自信，上千億元的收購使中鋁負債率有增無(wú)減。中鋁曾有連續兩年利潤突破200億的歷史紀錄，但金融危機后，隨著(zhù)有色金屬價(jià)格的跳水，中鋁的利潤如過(guò)山車(chē)般滑落，兩年虧損達100多億元。雖然今年第一季度中國鋁業(yè)宣布扭虧為盈，但負債率卻上升了一個(gè)百分點(diǎn)。8月3日，標普發(fā)布研究報告表示，中國鋁業(yè)入股西芒杜鐵礦項目可能會(huì )壓低其評級，因此已將該公司 “BBB+”長(cháng)期企業(yè)信貸評級納入負面觀(guān)察名單，或予以下調。這意味著(zhù)中鋁境外融資成本的提高。

中鋁還面臨著(zhù)國內受到地方政府支持的“游擊隊員”的狙擊。有分析人士指出，“中鋁大舉并購并沒(méi)有錯，它的錯誤在于它擴張的方向。中鋁并沒(méi)有向攸關(guān)自己產(chǎn)品成本的煤、電等能源行業(yè)擴張，這才是造成當下它巨虧的重要原因�！�

國內大型鋁廠(chǎng)如同打不死的小強，有地方豐富的煤、電資源作后盾，這讓中鋁無(wú)法實(shí)現一鋁獨大的夢(mèng)想，面臨被圍追堵截的局面。目前國內鋁行業(yè)產(chǎn)能完全過(guò)剩。今年國內鋁的供給量為1700萬(wàn)噸左右，而需求只有1500萬(wàn)噸。中銀國際報告顯示，從今年4月1日到6月中旬，國內平均鋁價(jià)為15700元/噸(含增值稅)，較一季度的16554元/噸下跌了5%。報告估計，中國鋁業(yè)的生產(chǎn)成本(含增值稅和折舊)為15500元/噸，高于當前的現貨價(jià)格14080元/噸。

尷尬的是，當中國開(kāi)始保護銅鋁等企業(yè)，進(jìn)行收購儲備時(shí)，無(wú)形中保護了全球的資源企業(yè)、刺激了國內的產(chǎn)能；當中國開(kāi)始略有緊縮，中鋁等光鮮耀眼的大型企業(yè)就顯示出不勝負荷，市場(chǎng)競爭力薄弱畢露無(wú)遺。

更要害的是，新國企所應該具備的公司治理結構完善，很少有具體行動(dòng)。2006年年底，中鋁前董事長(cháng)肖亞慶曾經(jīng)表示，“我們最終目標是創(chuàng )辦世界一流企業(yè)，造就百年老店，建立和諧中鋁。一流意味著(zhù)規模上、質(zhì)量上、效益上做到行業(yè)一流；百年老店是指中鋁關(guān)注利益相關(guān)者的長(cháng)遠利益；和諧包括內部和諧———管理者和員工的和諧，不同企業(yè)之間、企業(yè)與地方、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的和諧”，但上述言論無(wú)法成為公司治理結構完善的佐證。肖亞慶本人的由商界向政界的自由跨越，暗示央企治理機制遠沒(méi)有完善。

面對壓力，中鋁有兩條路可走，一是要求政府消滅國內過(guò)剩產(chǎn)能，就是將民企消滅一部分。這條路困難重重，以往的努力都以失敗告終，事實(shí)上，大型鋁業(yè)集團都是地方政府的GDP支撐，是地方政府的心頭肉。

另一條路是求助于政府，向高利潤產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)。據報道，今年7月20日，國務(wù)院國資委發(fā)出《關(guān)于中國鋁業(yè)公司調整主業(yè)范圍的復函》，鋁土礦采選，鋁冶煉、加工及貿易；稀有稀土金屬礦采選，稀有稀土金屬冶煉、加工及貿易；銅及其他有色金屬采選、冶煉、加工、貿易；相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)。國資委還要求中國鋁業(yè)公司根據調整后主業(yè)，積極推進(jìn)調整重組、突出主業(yè)，優(yōu)化資源配置，嚴格控制非主業(yè)投資，提高企業(yè)核心競爭力�？梢�(jiàn)，以往的中鋁違背市場(chǎng)規律，攤子鋪得太大。中鋁可以在稀土等領(lǐng)域獲利，但那是政策的恩賜。

新國企的代表沒(méi)落，是新國企的悲哀，見(jiàn)證了做大不等于做強的鐵律。這家世界500強企業(yè)，實(shí)現了在紐約、香港、上海三地上市的世界大同之夢(mèng)，但從成本控制與競爭力上，仍不如國內的“游擊隊”企業(yè)。

這些游擊隊企業(yè)才是未來(lái)中國企業(yè)立足于世界之林的真正希望。


Comments:

國企很大一部分都說(shuō)政治優(yōu)勢是核心競爭力。

我很難理解中鋁有那么多的好牌，卻打成現在這個(gè)樣子。鋁電纜，火車(chē)箱體，這些都拱手讓人，收購了東輕鋁總得出些成績(jì)吧。泡沫鋁，固態(tài)成型這些做成產(chǎn)業(yè)化，有那么難么。丟人

去找國內的評級機構大公給中鋁評個(gè)AAA，再去找領(lǐng)導批個(gè)條，然后找證監會(huì )去增發(fā)股票，最后找銀行貸幾百億元款就行了。

中國國企是有很多問(wèn)題,央企絕對儲備和網(wǎng)羅了所在行業(yè)的大批優(yōu)秀人才, 這點(diǎn)地方和民企相當長(cháng)的時(shí)間都沒(méi)法比, 只是內耗太多,斗爭太多, 管理不到位, 追求短期績(jì)效,才導致今天的局面. 感覺(jué)這篇評論的作者對行業(yè)的了解不透徹, 最后一句太感性了.

大型國企或者說(shuō)央企的效率低下已是不爭的事實(shí)，對內依賴(lài)壟斷獲得收益，卻無(wú)法做大做強主業(yè)，反而打著(zhù)“國有資產(chǎn)保值增值”的旗號涉足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)或者投資商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，但因其大、行政級別高，而能輕易獲得銀行等各種資源的傾斜，將技術(shù)更先進(jìn)、盈利水平更高的民營(yíng)企業(yè)排擠出市場(chǎng)，這樣的發(fā)展將走向何種結局？

李志群(前國家付總理李嵐清之子)任國企監事會(huì )主席
國務(wù)院近日任免國家工作人員，前中央政治局常委李嵐清的兒子,商務(wù)部外資司司長(cháng)
李志群被任命為國有重點(diǎn)大型企業(yè)監事會(huì )主席。（李志群于2009年年底調任商務(wù)部
國際合作司司長(cháng),姚一林的兒子也做過(guò)這個(gè)職位,大約在1992年左右)

中國商務(wù)部公開(kāi)的官方簡(jiǎn)歷：李志群先后畢業(yè)于天津商學(xué)院,美國奧克拉荷馬大學(xué)，
獲工商管理碩士。曾經(jīng)擔任中國國際貿易中心總經(jīng)理，中國國際貿易促進(jìn)委員會(huì )濟
南分會(huì )常務(wù)副會(huì )長(cháng)，中國駐新加坡大使館經(jīng)商處公使銜參贊，現任商務(wù)部外資司司
長(cháng)

中國國際貿易中心曾公開(kāi)的李志群的簡(jiǎn)歷是：生于1961年，于1995年加入中國國際
貿易中心有限公司，先后任職于公司總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理等多個(gè)重要崗位，
主持了公司上市,公司內部管理結構治理和公司重大建設工程等專(zhuān)案，同時(shí)負責公司
的運營(yíng)服務(wù)和全面管理。

推薦儂一本新書(shū)：《聯(lián)想并購以后》
俺還沒(méi)看 ，作者之一是俺朋友，儂要是有什么感想，俺可以負責轉告。。。

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內容簡(jiǎn)介：

《聯(lián)想并購以后》是北大出版社自《蒙牛內幕》后推出的又一紀實(shí)類(lèi)重磅作品。自從2005年聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想就漸漸遠離了公眾的視線(xiàn)。整合的過(guò)程與結果如何，人們不得而知。而本書(shū)正是把目光聚焦于此，可以說(shuō)，《聯(lián)想并購以后》為公眾了解國際化的聯(lián)想打開(kāi)了另一個(gè)窗口。

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后，并非像童話(huà)故事的結尾，“從此過(guò)上了幸福的生活”。實(shí)際上，聯(lián)想表面平靜，暗中激流涌動(dòng)。整合從來(lái)不會(huì )溫和地進(jìn)行，人們所能看到的聯(lián)想股價(jià)的波動(dòng)也只是折射出冰山的一角。雖說(shuō)聯(lián)想的跨國并購是“蛇吞象”，然而作為“蛇”的聯(lián)想也是個(gè)龐然大物，二者的融合，需要擺平多少人多少事，有多少困難與沖突，是常人無(wú)法想象的。就連當事者聯(lián)想也是摸著(zhù)石頭過(guò)河，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。在整個(gè)過(guò)程中，雖然不斷地遭遇失敗與挫折，聯(lián)想卻越挫越勇，并逐漸找回自信和當家作主的感覺(jué)。

聯(lián)想的前車(chē)之鑒，對其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不可多得的財富，為其他企業(yè)的并購指明了一條可行的路徑，也為管理學(xué)上的案例研究增加了濃重的一筆。

事實(shí)上，國際化帶給聯(lián)想的，除品牌、技術(shù)與市場(chǎng)外，還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來(lái)的運營(yíng)質(zhì)變。國際化之后，聯(lián)想先后導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個(gè)極其艱辛的過(guò)程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。

——聯(lián)想董事局主席 柳傳志

聯(lián)想是個(gè)不甘寂寞的企業(yè)，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在并購IBM 的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想刻意淡出公眾的視野，獨自承受并購的喜悅與痛苦。

有人形容聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，是“中國蛇”吞掉“外國象”�！吧咄滔蟆钡膲蚜�，不在于以弱對強的沖擊和融合，而在于消化大象實(shí)現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯(lián)想，并購一開(kāi)始就決定了她無(wú)法處于強勢，她也并沒(méi)有什么成功的前例可循，在高管變動(dòng)、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話(huà)說(shuō)，“經(jīng)歷了陣痛與煎熬”，但聯(lián)想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營(yíng)，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大象。

兩位作者作為聯(lián)想并購整合的參與者，也采訪(fǎng)了大量的聯(lián)想內部人士，能近距離看清聯(lián)想并購后內部發(fā)生的重要事件，披露了大量不為外界所知的并購和整合內情，但作者并非事無(wú)巨細地記錄，而是從管理學(xué)的角度對紛繁復雜的整合過(guò)程進(jìn)行了梳理，呈現出每一個(gè)影響聯(lián)想命運的關(guān)鍵細節。從這個(gè)角度說(shuō)，這更是一部獨一無(wú)二的中國企業(yè)跨國并購的專(zhuān)業(yè)案例分析。

歷經(jīng)五年的吸納和消化，聯(lián)想已經(jīng)不是并購前的聯(lián)想。她摸著(zhù)石頭過(guò)河，無(wú)論是成功的經(jīng)驗還是失誤的教訓，對中國企業(yè)的其他跨國并購行為，包括國內企業(yè)之間的投資和并購，都具有重要的參考價(jià)值。這本書(shū)也是公眾了解并購之后聯(lián)想的首選，對管理學(xué)界的并購案例研究具有不容忽視的價(jià)值。

《聯(lián)想并購以后》適用于：一般經(jīng)管書(shū)讀者；企業(yè)高管，尤其是有并購欲望或在并購實(shí)施中的企業(yè)高管，大學(xué)管理學(xué)院研究者、MBA和EMBA學(xué)員。對聯(lián)想和聯(lián)想的明星人物有興趣的社會(huì )讀者。

機遇和逆境是發(fā)明之母——新興市場(chǎng)將成為全球創(chuàng )新的下一個(gè)來(lái)源

設想一下，每年有7000多萬(wàn)人跨入中產(chǎn)階級的門(mén)檻，他們幾乎全部在新興經(jīng)濟體中。到這個(gè)十年結束時(shí)，全球有約40%的人口將躋身按全球標準定義的中產(chǎn)階級的行列，而目前僅為20%。這對消費市場(chǎng)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)機會(huì )：例如，寶潔公司目前有客戶(hù)約40億，希望在未來(lái)十年中增加10億新客戶(hù)。在最近的季度收益報告中，從卡夫到雀巢的幾乎每一家全球消費品企業(yè)，都在報告盈利上升，主要推動(dòng)力是新興市場(chǎng)中出人意料的收益。



數百種新產(chǎn)品成功地改變了傳統的價(jià)格和成本結構，印度塔塔汽車(chē)公司制造的2,200美元的Nano車(chē)就是其中之一。

把握這一機會(huì )并非易事。這些新的消費者有不同的種族和文化背景，讓人難以理出頭緒。他們對于成熟的全球品牌幾乎沒(méi)有什么忠誠度，甚至沒(méi)有多少認識。他們的品位和偏好的變化速度，如果不比發(fā)達市場(chǎng)中的消費者更快的話(huà)，至少也與之相當，而且他們還將要求產(chǎn)品品質(zhì)與發(fā)達市場(chǎng)完全一樣。但他們的消費支付能力平均只是發(fā)達國家消費者的15%（以實(shí)際美元計算）。

那些能夠在發(fā)達國家水平的基礎上將成本降低20～30%的企業(yè)，將會(huì )憑借這種未得到滿(mǎn)足的需求，乘風(fēng)破浪。塔塔公司2,200美元的Nano汽車(chē)的確引人矚目，但事實(shí)上現在正在開(kāi)發(fā)的數百種產(chǎn)品都有望從根本上改變價(jià)格和成本結構——從印度斯坦利華公司43美元的凈水器到每月運營(yíng)成本不足50美元的ATM代理Zero；前者被300萬(wàn)多印度家庭使用，后者本質(zhì)上是當地商人使用的經(jīng)過(guò)改裝的手機，帶有指紋掃描器。

為了開(kāi)發(fā)這些新市場(chǎng)中崛起的富人的消費潛力，成熟的企業(yè)必須徹底改變其業(yè)務(wù)模式。例如，印度斯坦利華由于無(wú)法在印度找到大范圍的可靠分銷(xiāo)渠道，就利用從自行車(chē)到牛車(chē)各種工具向市場(chǎng)運送產(chǎn)品。當印度冰箱制造商Godrej決定向農村市場(chǎng)投放冰箱時(shí)，它與村民們一起重新設計了一款滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品。結果，ChotuKool這款69美元的冰箱不僅打破了價(jià)格壁壘，而且還具備一些能夠在消費者無(wú)法獲得持續供電的環(huán)境下使用的特性。

當前單位份額領(lǐng)先的企業(yè)將成為未來(lái)的收入領(lǐng)先者——對其視而不見(jiàn)會(huì )讓您面臨危險
由于成本低，這些創(chuàng )新產(chǎn)品早在實(shí)現重大收入份額之前，先獲得了巨大的單位份額。這種差別不容忽視。意識不到這一點(diǎn)的CEO會(huì )面臨如下風(fēng)險：會(huì )被沿著(zhù)價(jià)值鏈迅速上移的低成本創(chuàng )新者趕上，后者將擁有壓倒性的競爭優(yōu)勢。

例如，卡特彼勒是世界上最大的建筑設備制造商，其收入是第二大制造商的兩倍。按照這個(gè)標準，沒(méi)有一家中國企業(yè)能夠進(jìn)入前十，因此，中國看起來(lái)似乎在近期內不會(huì )構成威脅。但是，按照單位銷(xiāo)售數量來(lái)看，則完全是另一番情景。按照所售出的車(chē)輛來(lái)排名，業(yè)內12家最大的輪式裝載機（建筑設備中銷(xiāo)量第二大的產(chǎn)品）制造商，有9家是中國企業(yè)。而且，這些中國制造商不僅在本土市場(chǎng)具有優(yōu)勢：而且在中國之外的新興市場(chǎng)的輪式裝載機供應量中也占據了1/3的市場(chǎng)份額，此外，還開(kāi)始向發(fā)達市場(chǎng)進(jìn)軍。難怪包括卡特彼勒在內的該行業(yè)的傳統領(lǐng)先企業(yè)都已經(jīng)奮起行動(dòng)，爭相與中國競爭對手組建合資企業(yè)。



甚至像歐舒丹這樣的奢侈品牌也在新興市場(chǎng)消費者中備受青睞，新興市場(chǎng)是這家法國公司增長(cháng)最快速的市場(chǎng)。該公司的IPO將在香港交易所而不是在歐洲證交所進(jìn)行。

值得注意的是，盡管新興市場(chǎng)的新貴經(jīng)常通過(guò)犧牲利潤建立優(yōu)勢來(lái)獲取市場(chǎng)份額，但是，情況并非總是如此。其中表現最好的企業(yè)在其國內市場(chǎng)的嚴酷條件逼迫下進(jìn)行創(chuàng )新，并開(kāi)始建立更加精益的業(yè)務(wù)模式，既能滿(mǎn)足低成本要求，又能實(shí)現令人羨慕的財務(wù)回報。

以印度領(lǐng)先的無(wú)線(xiàn)供應商Bharti Airtel為例。2003年，Bharti創(chuàng )始人Sunil Mittal好不容易雇傭了電信工程師并建造了網(wǎng)絡(luò )，其發(fā)展速度足以跟得上移動(dòng)服務(wù)的爆炸性需求的，后來(lái)該公司做出了一個(gè)富有爭議的決定，將Bharti無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的建造與管理工作外包給愛(ài)立信和諾基亞。結果，該公司發(fā)明了一種管理移動(dòng)服務(wù)公司的全新方法，其每用戶(hù)平均收入盡管只是發(fā)達國家電信公司用戶(hù)的10～15%，但卻贏(yíng)得了比多數西方電信公司都高的利潤率。

新興市場(chǎng)消費者的誘惑力甚至打動(dòng)了奢侈品企業(yè)。例如，法國美容產(chǎn)品領(lǐng)域的私人企業(yè)歐舒丹將其即將到來(lái)的IPO地點(diǎn)選在了香港的交易所，而不是巴黎的歐洲證交所。原因在于：新興市場(chǎng)是這一經(jīng)濟型奢侈品品牌增長(cháng)最快的市場(chǎng)。

不要認為新興市場(chǎng)只是成本競爭的場(chǎng)所——技術(shù)創(chuàng )新將成為新的競爭前沿
去年，新興市場(chǎng)企業(yè)中國電信制造商華為公司在專(zhuān)利申請方面首次位居世界之首，但卻沒(méi)有一家美國企業(yè)進(jìn)入前十。這一指標還不足以說(shuō)明問(wèn)題？也許是，但是，它體現了一種深刻的根本趨勢。如今，印度提供的技術(shù)工人超過(guò)任何其他國家，而中國已踏上了超過(guò)美國擁有世界上最大研發(fā)隊伍的道路。隨著(zhù)越來(lái)越多的人才中心在新興市場(chǎng)崛起，其技能不斷深化，新的創(chuàng )新生態(tài)系統將會(huì )出現�，F在，已經(jīng)有1,000多家跨國公司在中國運營(yíng)研發(fā)基地，是10年前的5倍。

在電子、計算和清潔能源以及其他領(lǐng)域中，新興市場(chǎng)的企業(yè)越來(lái)越成為未來(lái)方向的代表。長(cháng)期以來(lái)，華為被不屑一顧地當成是思科系統公司或愛(ài)立信的追隨者，看起來(lái)像是永遠不會(huì )強大的新興企業(yè)，而現在，它已成為世界第三大電信設備制造商，在各地制造著(zhù)最尖端的網(wǎng)絡(luò )設備。它將幾乎每一家領(lǐng)先的電信運營(yíng)商都視為其客戶(hù)。

學(xué)習管理多種業(yè)務(wù)模式——或者就要好好研究研究西方是否仍然重要
對于老牌西方跨國公司，最大的困境在于確定在高度差異化的不同市場(chǎng)中全面競爭時(shí)如何繁榮發(fā)展。由于發(fā)達市場(chǎng)和新興市場(chǎng)都要求以極快的速度進(jìn)行創(chuàng )新，許多企業(yè)可能面臨如下誘惑：減少在新市場(chǎng)中對潛在的長(cháng)期收入增長(cháng)進(jìn)行投資，以便在既有的市場(chǎng)中追求立竿見(jiàn)影的利潤收益。這一做法可以理解：盡管未來(lái)50%以上（在許多行業(yè)中甚至超過(guò)這一比例）的全球增長(cháng)都將出現在新興市場(chǎng)，但迄今為止，大部分的利潤仍出自經(jīng)合組織國家。但是，上述做法是短視的，企業(yè)需要找出在兩個(gè)市場(chǎng)中均取得成功的方法。

手機市場(chǎng)是說(shuō)明這一悖論的經(jīng)典例子：先進(jìn)的智能電話(huà)僅占全球手機總量的6%，而蘋(píng)果、RIM和HTC公司現在卻能賺取行業(yè)總利潤的50%以上。在低端，諸如TCL和ZTE等OEM制造商生產(chǎn)的超低價(jià)手機在新興市場(chǎng)中從數量上占據了巨大份額。諸如摩托羅拉、諾基亞和三星等傳統廠(chǎng)商發(fā)現自己被夾在了中間，需要抵御來(lái)自上下兩端的進(jìn)攻——主要的攻擊來(lái)自于注冊不到五年的競爭對手。管理多種業(yè)務(wù)模式并非易事。

反沖的確存在——那么為何不自己來(lái)推動(dòng)創(chuàng )新呢？
有一些創(chuàng )新企業(yè)開(kāi)始悟出個(gè)中道理。例如，GE針對印度市場(chǎng)發(fā)明了一種心電圖儀（ECG），售價(jià)1,500美元，不到歐洲和美國的傳統ECG監測儀價(jià)格的1/5，但仍有利可圖。這一新產(chǎn)品不僅幫助GE將更高水平的醫療帶給數以百萬(wàn)計的印度人，還讓她悟出了如何在發(fā)達市場(chǎng)中制造2,500美元的監視器的思路�；�于這一經(jīng)驗以及其他的類(lèi)似經(jīng)驗，現在GE在印度開(kāi)發(fā)著(zhù)她25%以上的新型醫療產(chǎn)品，并有明確的計劃將其運用于新興市場(chǎng)和發(fā)達經(jīng)濟體。



巴西圣保羅的購物者——總部位于發(fā)達市場(chǎng)的企業(yè)帶來(lái)的投資在發(fā)展中市場(chǎng)中激起了一波“創(chuàng )新反沖浪潮”，巴西只是其中的一個(gè)國家：低價(jià)格、高質(zhì)量產(chǎn)品的出現提高了參與全球競爭的籌碼。

這一大規模重新平衡所釋放的創(chuàng )新浪潮的前景，應該為所有CEO敲響警鐘。新興市場(chǎng)不僅僅是巨大的增長(cháng)機會(huì )，它們還是未來(lái)的成功者打造其長(cháng)期競爭力的場(chǎng)所。追求在發(fā)達市場(chǎng)中漸進(jìn)式地擴展產(chǎn)品線(xiàn)，盡管在短期內有利可圖，但是，不足以打造所需的關(guān)鍵優(yōu)勢。隨著(zhù)為未來(lái)的大眾市場(chǎng)創(chuàng )造低價(jià)格、高質(zhì)量產(chǎn)品的運動(dòng)從發(fā)展中地區擴展到發(fā)達地區，創(chuàng )新的“反沖”浪潮即將來(lái)臨。在貨幣走強以及有所改觀(guān)的資產(chǎn)負債表的支持下，新興市場(chǎng)的挑戰者將會(huì )收購更多的西方企業(yè)，從而沿著(zhù)價(jià)值鏈進(jìn)一步上移。學(xué)會(huì )如何在低成本、高增長(cháng)市場(chǎng)中取得成功，意味著(zhù)不僅能夠在此類(lèi)市場(chǎng)中獲勝，而且能夠在任何市場(chǎng)成功。

21世紀的組織
大公司必須進(jìn)行全面的組織變革，才能充分利用其專(zhuān)業(yè)人員之長(cháng)。
2005年7月 • Lowell L. Bryan and Claudia Joyce


作者簡(jiǎn)介
大約在半世紀之前，Peter Drucker 創(chuàng )造了“知識工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個(gè)新型工種，這些員工的基本生產(chǎn)資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。這些知識工作者可能更應被稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)人員，如今他們在世界頂級公司的員工總數中占據很大的比例，且這一比例還在不斷增加。在金融服務(wù)、醫療保健、高科技、制藥以及媒體和娛樂(lè )等行業(yè)中，專(zhuān)業(yè)人員現占勞動(dòng)力總數的25%或更多，在有些情況下，從事著(zhù)最為典型的重點(diǎn)生產(chǎn)線(xiàn)工作。這些人才是新業(yè)務(wù)理念的創(chuàng )新者。這些人才使得公司可以應對當今變幻莫測的商業(yè)環(huán)境，并且他們還能夠創(chuàng )造和管理無(wú)形資產(chǎn)。無(wú)形資產(chǎn)目前是眾多行業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的主要途徑。

高效的專(zhuān)業(yè)人員可以提高大企業(yè)的競爭力，但目前這些員工日益發(fā)現自己的工作受到了阻礙。這些專(zhuān)業(yè)人員工作的核心內容是，通過(guò)與同行的互動(dòng)來(lái)創(chuàng )造和交換知識及無(wú)形資產(chǎn)。但他們中的大部分人都要浪費大量時(shí)間來(lái)尋找所需的知識（即便這些知識就在自己的公司內）以及與他人一起協(xié)調自己的工作。

隨著(zhù)這些專(zhuān)業(yè)人員作用的凸顯，他們的效率卻越來(lái)越低下。細想一下協(xié)作行為。在公司中工作的專(zhuān)業(yè)人員人數的每次增長(cháng)都會(huì )導致潛在協(xié)作者和低效互動(dòng)幾乎呈指數級的（而非線(xiàn)性的）增長(cháng)。目前，許多大公司都雇用了10,000名或更多的專(zhuān)業(yè)人員，這些專(zhuān)業(yè)人員大約有5,000萬(wàn)個(gè)潛在的雙邊關(guān)系。對于知識也是一樣：搜尋知識意味著(zhù)設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場(chǎng)”。這種搜尋之難可用全球公司電子郵件的數量來(lái)衡量，該數量從1998年的每天約18億封上升到了2004年的每天170多億封。隨著(zhù)尋找人員和知識變得更加困難，專(zhuān)業(yè)人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產(chǎn)率。

存在缺陷的組織結構設計
當今的大公司在提高專(zhuān)業(yè)人員的生產(chǎn)率方面所做甚少。事實(shí)上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時(shí)特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專(zhuān)業(yè)工作更為復雜和低效。這些垂直結構是工業(yè)時(shí)代遺留下來(lái)的，極不適合專(zhuān)業(yè)工作流程。公司內專(zhuān)業(yè)人員彼此之間的合作應是水平的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協(xié)作者，并在找到后獲取他們的合作。

然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來(lái)是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專(zhuān)業(yè)人員制造了需要面對兩個(gè)上司的難堪，比如，一個(gè)負責銷(xiāo)售隊伍，另一個(gè)負責產(chǎn)品線(xiàn)。尋求合作的專(zhuān)業(yè)人員因此需先向組織上級請示，之后才能在水平方向上開(kāi)展協(xié)作。通常情況下，只有在有意協(xié)作的人員說(shuō)服有上下級關(guān)系的管理者解決相互競爭的組織豎井間的沖突后，才能進(jìn)行有效合作。大量時(shí)間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。

其他特設的組織形式（例如內部聯(lián)合、部門(mén)的共同領(lǐng)導、擴展的專(zhuān)案小組與研究團隊）只會(huì )使組織進(jìn)一步復雜化，并增加在內部協(xié)調工作所需的時(shí)間。當專(zhuān)業(yè)人才（直線(xiàn)經(jīng)理或共享服務(wù)部門(mén)成員）浪費寶貴時(shí)間去應付復雜的具有嚴重缺陷的組織結構時(shí)，結果便是無(wú)窮無(wú)盡的會(huì )議、電話(huà)和電子郵件交流。

新的組織結構模式
為提高專(zhuān)業(yè)人員的生產(chǎn)率，大公司須大幅改變自身的組織結構，既要保留傳統層級結構的優(yōu)點(diǎn)，又要承認專(zhuān)業(yè)人員更高的價(jià)值，因為他們富有想法、敢于創(chuàng )新并能與同事利用品牌和網(wǎng)絡(luò )等無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行協(xié)作來(lái)產(chǎn)生收入和創(chuàng )造價(jià)值。要達到這些目標，公司可以修改其垂直結構，以便讓不同的專(zhuān)業(yè)人員團隊專(zhuān)門(mén)負責明確指定的任務(wù)（例如直線(xiàn)經(jīng)理負責收入，非直線(xiàn)團隊負責長(cháng)期增長(cháng)措施），明確各專(zhuān)業(yè)人員團隊的責任。然后這些公司應建立新的覆蓋網(wǎng)絡(luò )和市場(chǎng)，以便利于專(zhuān)業(yè)人員相互協(xié)作，并找到他們所需的知識。

通過(guò)實(shí)施以下四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組織設計原則，公司不僅能建立這種新型組織，還能降低互動(dòng)的復雜性，并提高內部協(xié)作的質(zhì)量：

廢除失效的矩陣和特設結構，并將直線(xiàn)經(jīng)理的職責范圍縮小為負責當前的收益，從而優(yōu)化并精簡(jiǎn)垂直和直線(xiàn)管理結構
部署非直線(xiàn)團隊，以發(fā)現新的財富創(chuàng )造機會(huì )，同時(shí)通過(guò)動(dòng)態(tài)的管理流程解決短期與長(cháng)期之間的權衡問(wèn)題
開(kāi)發(fā)知識市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和正式網(wǎng)絡(luò )，以促進(jìn)無(wú)形資產(chǎn)的創(chuàng )造和交換
依靠績(jì)效評估（而非監督機制），充分發(fā)揮自主專(zhuān)業(yè)人員的作用
上述每條政策的基礎理念可能并非全新的，但據我們所知，至今還沒(méi)有哪家公司全盤(pán)應用了所有這些政策，這便限制了潛能的充分發(fā)揮。例如，倘若公司在試圖簡(jiǎn)化其垂直組織結構的同時(shí)，卻沒(méi)有促使大量自主專(zhuān)業(yè)人員更方便地合作，則工作效率也許能夠提高，但無(wú)法彌補工作成效的降低。

簡(jiǎn)化直線(xiàn)結構
第一個(gè)設計原則是，明確直線(xiàn)經(jīng)理（他們負責實(shí)現公司的收益目標）的上下級直接報告關(guān)系、責任和職責，因為他們只有達到了短期預期才能考慮所有其他事項。為了達到此目標，公司須建立具有明確主導權的管理軸線(xiàn)（產(chǎn)品、職能、地域或戶(hù)管理）并廢除那些常會(huì )令決策權和責任關(guān)系產(chǎn)生混亂的矩陣和特設組織結構。動(dòng)態(tài)的管理和完善的協(xié)作（如下文所述）是達到這些特設結構的目的的更好途徑。

致力于優(yōu)化其直線(xiàn)管理結構的企業(yè)應為結構間的決策（如關(guān)于對分攤的信息技術(shù)成本進(jìn)行管理的各種方案）建立有效的企業(yè)治理機制。建立這些機制的途徑一般是規定和明確各高級領(lǐng)導團隊成員各自的決策權，并根據需要建立企業(yè)范圍的治理委員會(huì )�？赡苓�有必要把需要集中管理的重要支持部門(mén)從直線(xiàn)結構中抽出，這樣就可由專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員（而不是直線(xiàn)經(jīng)理，往往直線(xiàn)經(jīng)理頂多是有天賦的業(yè)余人員）將這些部門(mén)作為共享服務(wù)來(lái)運作。

最后，為促進(jìn)企業(yè)范圍正式網(wǎng)絡(luò )的形成，應在全公司范圍內建立平行結構與平行職責。例如，在企業(yè)內為審計員或地區主管規定一致的職責，可幫助這些崗位上的人員展開(kāi)互動(dòng)與協(xié)作。

動(dòng)態(tài)管理
一旦新簡(jiǎn)化的垂直結構允許直線(xiàn)經(jīng)理將自己的注意力專(zhuān)注于達到公司短期收益期望值上，則其他專(zhuān)業(yè)人員便可有充分精力集中于長(cháng)期的財富創(chuàng )造上。這種分工的好處顯而易見(jiàn)。正如我們所知的一名管理者所說(shuō)的那樣，您不會(huì )愿意讓整天進(jìn)行肉搏的人去設計長(cháng)期武器項目。

正在進(jìn)行的多年度任務(wù)（如發(fā)布新產(chǎn)品、建立新業(yè)務(wù)或從根本上重新設計企業(yè)的技術(shù)平臺）通常需要全職、專(zhuān)注的專(zhuān)業(yè)人員小組，他們具有“在林中漫步”的自由，從而通過(guò)試驗和錯誤以及推理性修正發(fā)現新的成功價(jià)值主張。下線(xiàn)經(jīng)理每天須面對競爭激烈的市場(chǎng)，所以很少能具備執行此類(lèi)發(fā)現流程的時(shí)間與資源。

但這倒不是說(shuō)公司在從事此計劃時(shí)應放棄規程。事實(shí)上，針對戰略的舉措組合方法使用風(fēng)險資本與自營(yíng)投資公司的分階段投資流程以及行業(yè)領(lǐng)先公司的研發(fā)流程，使企業(yè)能夠“對好的機會(huì )做準備”1。采用此方法的公司使用其預算的固定部分（如所有支出的2%到4%）并派一些優(yōu)秀人才，以尋找并制定長(cháng)期戰略舉措。為保證良好的資源投入，每項重要舉措通常都由一名高級管理者擔任活動(dòng)負責人。一旦某項舉措已經(jīng)為擴大規模做好了準備（即當收入和成本預測非常明確，可以列入預算時(shí)），就可以將其置于直線(xiàn)結構中了。

當然，在企業(yè)層面上，公司須以將戰略舉措的支出并入整體預算的方式來(lái)管理短期和長(cháng)期收益，因此公司須采用一個(gè)系統而有效的途徑進(jìn)行必要的權衡取舍。所謂的動(dòng)態(tài)管理能夠有所幫助：有序流程、決策協(xié)議、滾動(dòng)預算、日程管理程序的結合能使企業(yè)將舉措組合的管理納入到運行整個(gè)企業(yè)的綜合高級管理方式中。動(dòng)態(tài)管理迫使企業(yè)從大局出發(fā)明確地做出資源配置方面的權衡，而不是讓預算緊張的下線(xiàn)經(jīng)理暗中做出權衡。這個(gè)變化可進(jìn)一步簡(jiǎn)化直線(xiàn)經(jīng)理的職責。

建立橫向覆蓋組織結構
從垂直組織中剝離了生產(chǎn)率低下的矩陣和特設結構并明確了直線(xiàn)結構以后，企業(yè)須以市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò )的形式建立橫向覆蓋結構，這有助于專(zhuān)業(yè)人員在整個(gè)組織內展開(kāi)橫向協(xié)作。這種網(wǎng)絡(luò )覆蓋更利于他們交換知識，尋找其他專(zhuān)業(yè)人員并與之合作，以及培養能夠創(chuàng )造無(wú)形資產(chǎn)的群體。

由于這些市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò )覆蓋結構可幫助專(zhuān)業(yè)人員在整個(gè)企業(yè)內進(jìn)行橫向互動(dòng)，而無(wú)須在垂直的命令鏈中忙碌，因此它們只會(huì )提高而不會(huì )降低生產(chǎn)效率。建立這類(lèi)網(wǎng)絡(luò )覆蓋結構的企業(yè)，其投資目的不僅是最大程度減少相互交換知識及其它寶貴無(wú)形資產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)人員的搜尋與協(xié)調成本，而且是最大程度增加他們以較低成本進(jìn)行各種有效互動(dòng)的機會(huì )。

我們相信，同步建立知識市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和正式網(wǎng)絡(luò )可使此三者取得更好的效果。例如，知識市場(chǎng)能幫助正式網(wǎng)絡(luò )的成員交換知識，而這反過(guò)來(lái)又將有助于強化該網(wǎng)絡(luò )。若在人才市場(chǎng)中提供和尋找工作的人屬于同一正式網(wǎng)絡(luò )群體，則該人才市場(chǎng)將更有效。將這些技術(shù)結合起來(lái)，可讓公司在開(kāi)展水平協(xié)作時(shí)大大節約成本。

知識市場(chǎng)。在過(guò)去15年中的大部分時(shí)間里，知識管理曾經(jīng)呼聲頗高。盡管投資巨大，但收益有限。知識管理所帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值比較少，而知識創(chuàng )造和交換所帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值要比這多得多。達到此目標的關(guān)鍵是要了解：企業(yè)最寶貴的知識主要存在于專(zhuān)業(yè)人員這些最有才能的員工的頭腦中。

在公司范圍內有效地交換知識與其說(shuō)是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，不如說(shuō)是一個(gè)組織問(wèn)題。如我們此前論述的，為促進(jìn)知識的交換，企業(yè)須移除阻礙專(zhuān)業(yè)人員互動(dòng)的結構性障礙。這些企業(yè)還須學(xué)習如何鼓勵那些可能還素不相識的人（畢竟大公司通常有大量專(zhuān)業(yè)人員）為了他們相互的利益而一起工作。鼓勵陌生人交換寶貴事物的最佳途徑是什么？事實(shí)證明，答案當然是市場(chǎng)，經(jīng)濟正是用市場(chǎng)來(lái)達到此目標的。技巧就是將市場(chǎng)帶入企業(yè)內部。

如果要交換的產(chǎn)品本身屬于無(wú)形資產(chǎn)，那么企業(yè)如何才能建立有效的內部市場(chǎng)呢？尤其是有效市場(chǎng)需要有價(jià)物來(lái)進(jìn)行交易，更不用說(shuō)價(jià)格、交換機制以及供應方之間的競爭。此外，標準、協(xié)議、法規和市場(chǎng)輔助機制往往有助于市場(chǎng)更加有效地運行。

這些條件并非本來(lái)就有（知識市場(chǎng)是可管理的“人造”市場(chǎng)），因此企業(yè)必須創(chuàng )建這些條件2。尤其重要的是，公司要向知識的供應者提供激勵和支持，這樣才能使他們整理知識（即制作高質(zhì)量的“知識產(chǎn)品”）�！百I(mǎi)方”能獲得的內容須比其他來(lái)源更深入、更有用，且更容易找到和吸收。

知識市場(chǎng)是一個(gè)相對較新的概念，因此目前比較少見(jiàn)。我們發(fā)現，在大公司內建立有效的知識市場(chǎng)需要大量投資以創(chuàng )造條件，這樣才能真正地建立起一個(gè)市場(chǎng)。一個(gè)成功的此類(lèi)機制可顯著(zhù)提高創(chuàng )造與交換知識的能力，并大幅削減研究與協(xié)調成本。

人才市場(chǎng)。一個(gè)同樣有效的途徑是建立人才市場(chǎng)，幫助人才庫（無(wú)論是在單個(gè)組織部門(mén)內，還是在整個(gè)企業(yè)內）中的員工尋找從短期項目到長(cháng)期營(yíng)運職位的備選崗位。同時(shí)，任何要提供崗位的人還可評估所有尋找新機會(huì )的員工。和知識市場(chǎng)一樣，企業(yè)須投資于人才市場(chǎng)，以保證正在尋找新工作的人才能與正在尋找人才的管理者聯(lián)系上。

企業(yè)須給人才市場(chǎng)制定詳細的規則，必須指定標準化的職責，驗證候選人的資格，確定管理者如何接收求職者的績(jì)效評估，等等。其他要求包括定價(jià)（具體職責或崗位的報酬）、促進(jìn)員工交換的交換機制、協(xié)議與標準（崗位任期、再分配任務(wù)法、向轉崗員工傳達決策的流程）。人才市場(chǎng)確實(shí)存在（特別在專(zhuān)業(yè)組織內），但和知識市場(chǎng)一樣，它們尚處于初級發(fā)展階段。

正式網(wǎng)絡(luò )。有相同興趣——如類(lèi)似的工作（工業(yè)工程師）、相同的客戶(hù)群（汽車(chē)行業(yè)）或同一地域（中國）——的人自然而然地會(huì )形成群體網(wǎng)絡(luò )。這些網(wǎng)絡(luò )可降低互動(dòng)的成本，同時(shí)提高互動(dòng)對于所有參與者的價(jià)值。網(wǎng)絡(luò )通�？梢詾樗麄儙�來(lái)規模報酬遞增：網(wǎng)絡(luò )越大，他們找到協(xié)作機會(huì )的可能性就越大。

但群體網(wǎng)絡(luò )也面臨著(zhù)一些問(wèn)題。它們的范圍常受到限制（例如由于它們無(wú)法延伸到遠距離單位和地域的潛在成員）。此外，有時(shí)它們的運行效率太低（需多次對話(huà)才能接觸到合適的人），可能過(guò)多依賴(lài)參與者的信譽(yù)，尤其重要的是它們可能無(wú)法吸引足夠的投資以有效地服務(wù)于所有成員的共同利益。

要解決這些問(wèn)題，公司必須投資于網(wǎng)絡(luò )并在企業(yè)中確立網(wǎng)絡(luò )的正式地位，從而提高網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值。其中有個(gè)措施是指定一名網(wǎng)絡(luò )“所有者”，由他發(fā)展共同的能力（例如對知識創(chuàng )造進(jìn)行投入）。其他措施包括建立成員激勵機制、界定不同區域（多個(gè)群體網(wǎng)絡(luò )的存在可能會(huì )使潛在成員感到困惑）、建立標準與協(xié)議以及提供共享基礎設施（如支持網(wǎng)絡(luò )活動(dòng)的技術(shù)平臺）。

事實(shí)上，經(jīng)濟責任領(lǐng)域分明的正式網(wǎng)絡(luò )可進(jìn)行許多促使公司使用矩陣式管理結構的活動(dòng)。不同的是，正式的網(wǎng)絡(luò )依賴(lài)自主人員，他們基于自身利益而一起工作，而矩陣則通過(guò)層級結構迫使人們一起工作。此外，在正式網(wǎng)絡(luò )中，有共同利益的人們在相互協(xié)作時(shí)，決策權極少會(huì )出現混淆。而在矩陣機構中，決策權的混淆會(huì )導致內部組織更加復雜，甚至會(huì )造成關(guān)系緊張。

盡管群體網(wǎng)絡(luò )在眾多公司里興起，但很少有公司將其作為正式機制。但是這一后續步驟是公司最重要的任務(wù)之一，因為它為人才在組織豎井中進(jìn)行水平互動(dòng)掃除了不必要的復雜性。

績(jì)效評估
完成這一新型組織模式的最后一組觀(guān)念就是放棄某些層面上的監督控制，讓人們在績(jì)效指標、協(xié)議、標準、價(jià)值和結果管理體系的引導下進(jìn)行自我指導。

當然，即使許多員工越來(lái)越多地實(shí)行自我指導，相關(guān)負責的領(lǐng)導者也必須對整個(gè)公司進(jìn)行控制。但所需要的是具有啟發(fā)性的領(lǐng)導，而非干預性更強的管理。當然，管理仍將是至關(guān)重要的。尤其是要從許多將繼續在“工業(yè)化構建”的流程中工作的員工那里獲得價(jià)值，并讓公司所有員工和管理者對自己的績(jì)效負責。

但隨著(zhù)勞動(dòng)力隊伍中自主專(zhuān)業(yè)人員逐漸增加，領(lǐng)導者們須通過(guò)設定目標和使用績(jì)效指標來(lái)管理他們，這些指標可激勵他們自己安排工作（包括個(gè)人的和集體的）以達到那些目標。一名成功的首席執行官曾告訴我們，要激勵員工的表現，進(jìn)行績(jì)效評估比提供經(jīng)濟上的激勵更重要。其難點(diǎn)在于,要有效地評估績(jì)效，必須針對不同的職責和人員運用不同的指標。如果運用了錯誤的指標，效果肯定不如人意。

為了激勵人們開(kāi)展協(xié)作，從而使這種新的組織模式有效運作，企業(yè)須建立指標，使員工個(gè)人對自己在集體成功中的貢獻負責，我們把這種觀(guān)點(diǎn)稱(chēng)為讓人們“相互負責”。對于高管來(lái)說(shuō)，這種指標尤其重要。廣而言之，它們對所有自主員工來(lái)說(shuō)也是必要的。例如，有些人擅長(cháng)于培養其他人才的能力，或能夠貢獻與眾不同的知識，這些人應比其他雖能同樣做好本職工作但不能培養人才或貢獻知識的人受到更高的重視。

適用于當今大公司的新組織模式不會(huì )自發(fā)地從過(guò)時(shí)的工業(yè)時(shí)代舊式結構中脫穎而出。相反，企業(yè)必須通盤(pán)設計新的模式，遵循專(zhuān)業(yè)人員價(jià)值創(chuàng )造方式的新原則。運用這些原則的大公司將以更少的成本從它們雇用的管理者和專(zhuān)業(yè)人員那里獲得更多的價(jià)值。在此過(guò)程中，這些公司可從根本上提高應付當今經(jīng)濟中的挑戰并捕捉機會(huì )的能力。

作者簡(jiǎn)介：
Lowell Bryan 和 Claudia Joyce 分別是麥肯錫紐約分公司資深董事和董事。

看了以后受益匪淺啊

呵呵！學(xué)習了，謝謝分享