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亞馬遜今天公布了Kindle的新廣告片，它明顯將火力瞄準了競爭對手iPad。 在廣告中，亞馬遜強調Kidle書(shū)店書(shū)量已經(jīng)超過(guò)80萬(wàn)，如過(guò)去的廣告一樣，它還強調Kindle可以在陽(yáng)光下閱讀，這點(diǎn)是iPad做不到的。亞馬遜還為Kindle打出了一個(gè)口號：“陽(yáng)光下，易閱讀”，并強調了電池續航能力上佳。 
另外值得注意的一點(diǎn)是Kindle新廣告的演員全是20多歲和30多歲，這表明亞馬遜Kindle的目標用戶(hù)是年輕人�！ � 亞馬遜貝佐斯一直說(shuō)，iPad與Kindle不同，它是一個(gè)不同的產(chǎn)品類(lèi)別，不會(huì )威脅公司的旗艦產(chǎn)品。不過(guò)在廣告中，它依然選擇iPad無(wú)法在強光下閱讀作為攻擊點(diǎn)。 廣告片中的音樂(lè )是《Sweet Talk, Sweet Talk》，有興趣的可以聽(tīng)聽(tīng)。 附一： [商業(yè)價(jià)值]關(guān)于亞馬遜的三個(gè)問(wèn)題 電子商務(wù)巨人亞馬遜被問(wèn)得最多的3個(gè)問(wèn)題，或許正是中國電子商務(wù)領(lǐng)域現在最有意義的3個(gè)思考。 Amazon.com(以下稱(chēng)亞馬遜)可能是世界上敵人最多的公司。
2010年12月初，谷歌推出云端電子書(shū)店Google eBooks，亞馬遜馬上做出應對，推出Android版Kindle的升級。新版Kindle客戶(hù)端不但讓用戶(hù)能在A(yíng)ndroid手機上看書(shū)，還提供了雜志和報紙。 其實(shí)從2010年10月開(kāi)始，亞馬遜與谷歌的戰斗氣息就已經(jīng)開(kāi)始彌漫。那時(shí)候，據傳亞馬遜正計劃開(kāi)設一家明顯違反谷歌政策的應用軟件商店，服務(wù)于基于A(yíng)ndroid操作系統的智能手機，進(jìn)而與谷歌自有的數字應用程序商店展開(kāi)正面競爭。而在此之前，亞馬遜和谷歌已經(jīng)是全世界最大的兩個(gè)云計算服務(wù)提供商。 由于商業(yè)模式原因，亞馬遜是個(gè)業(yè)務(wù)跨行業(yè)最多的硅谷巨頭，有人統計過(guò)歷史上與亞馬遜打過(guò)官司的企業(yè)就有一個(gè)“班”——沃爾瑪、聯(lián)邦快遞，還有玩具反斗城（Toys“R”Us）等等，而競爭對手就更為龐雜。在財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組，在全世界，你再也找不出另一家在各個(gè)行業(yè)與如此多“敵人”作戰的公司。 這家企業(yè)以網(wǎng)上圖書(shū)零售起家，后來(lái)陳列、販賣(mài)的商品擴展到音樂(lè )、影視、玩具……，一直到無(wú)所不包的B2C巨無(wú)霸；它聯(lián)合眾多零售商，為它們提供技術(shù)支持和在亞馬遜上的“攤位”，又使自己成為一個(gè)龐大的第三方服務(wù)商；它別出心裁地推出了Kindle閱讀器，改變了人們的閱讀習慣；它建立了一套在電子商務(wù)公司絕無(wú)僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它有著(zhù)領(lǐng)先谷歌若干年的云計算服務(wù)系統——亞馬遜是電子商務(wù)公司，是IT服務(wù)提供商，是硬件制造商，是圖書(shū)出版商，是物流公司……亞馬遜就像是一個(gè)具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的觸須隨時(shí)可能伸向另一個(gè)未知商業(yè)領(lǐng)域。 誰(shuí)也不能否認亞馬遜的成就。2000年3月曾入選道瓊斯互聯(lián)網(wǎng)指數的40家企業(yè)中，如今只有10家幸存。而在這10家公司中，表現最好的當屬亞馬遜。它的股價(jià)較2000年網(wǎng)絡(luò )泡沫巔峰期時(shí)的股價(jià)上漲了近150%，相比而言，雅虎的股價(jià)比那時(shí)低了77%，而eBay的股價(jià)則只是持平。 2010年，亞馬遜的市值（截至2010年12月22日為829億美元）已經(jīng)超過(guò)除沃爾瑪外的所有美國實(shí)體零售商。2009年財報顯示，亞馬遜凈銷(xiāo)售245億美元，是1999年（16億美元）的15倍，同比增長(cháng)28%，而毛利則高達55.3億美元。 如果說(shuō)這個(gè)世界上誰(shuí)能作為“科技改變商業(yè)”的論據，亞馬遜無(wú)疑是最好一個(gè)。那么它的“改變力”是如何來(lái)的，又將向哪里去？這就首先要去了解這頭怪獸的大腦──亞馬遜的舵手、精神偶像和首席創(chuàng )新官——CEO杰夫·貝索斯。 是狂熱還是智慧？ 亞馬遜CEO杰夫·貝索斯是商業(yè)史上影響力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等傳統互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，亞馬遜的特別之處在于它的創(chuàng )始人一直在舵手的位置上高瞻遠矚；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亞馬遜的特別之處在于貝索斯帶領(lǐng)著(zhù)自己創(chuàng )辦的公司經(jīng)歷過(guò)行業(yè)最糟糕的時(shí)光。 實(shí)際上，如果貝索斯后來(lái)沒(méi)有成功，他無(wú)疑將被稱(chēng)為“最頑固的人”。 如今，亞馬遜商業(yè)模式被充分證明成功，公司也成為市值僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。而作為谷歌的天使投資人，貝索斯的商業(yè)眼光已經(jīng)無(wú)須證明。不過(guò)在亞馬遜創(chuàng )業(yè)前7年的漫長(cháng)虧損期，不考慮市場(chǎng)、銷(xiāo)售，而是無(wú)止境地將資金投入倉庫建設的做法，讓貝索斯一直在質(zhì)疑聲中艱難喘息。 作為第一個(gè)完整商業(yè)年份的1996年，亞馬遜在口碑傳播中實(shí)現了1570萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。然而，隨著(zhù)訂單的幾何級增長(cháng)，貝索斯意識到，亞馬遜如果想繼續提供他所設想的服務(wù)水準，就必須擁有自己的庫存和配送系統，這也就意味著(zhù)，亞馬遜基于互聯(lián)網(wǎng)概念的“輕公司”模式，必須被舍棄。 1996年11月，亞馬遜在西雅圖建立了第一個(gè)庫房，從此一發(fā)不可收。實(shí)際上，亞馬遜現在遍布美國的19個(gè)配送中心（物流中心），有7個(gè)建于2002年盈利之前。 對于當時(shí)的亞馬遜來(lái)說(shuō)，建倉庫是一個(gè)大膽的決定。每個(gè)倉庫耗資近 5000 萬(wàn)美元，建這些倉庫非常費錢(qián)，而運營(yíng)起來(lái)則更費錢(qián)。為了生存，公司不得不發(fā)行了 20 多億美元的債券。一夜之間，亞馬遜不再像一家網(wǎng)絡(luò )公司。 雖然成本巨大，但貝索斯仍然堅持投入巨資建設自己的物流體系。他不斷地對外宣稱(chēng)：“大力投入是為了更好地改變世界！”；“我們從不做膚淺的盈利計劃。利潤是一個(gè)公司生存的血液，卻不是意義”；“如果你尋求的是短期回報，就別往這兒湊合。我們卓越地投資于未來(lái)”。 現在看來(lái)，貝索斯當時(shí)如此大成本的后臺投入就是為成為“網(wǎng)上的沃爾瑪”做準備。而且其投入不僅僅是建設基礎設施，也包括吸收潛在對手來(lái)開(kāi)拓自己的業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。 在2001年盈利之前，eBay共收購了9家公司，而亞馬遜僅在1999年就收購或投資了19家公司！2000年，亞馬遜已經(jīng)成為售賣(mài)包括汽車(chē)在內的綜合商品B2C網(wǎng)站；同時(shí)，將自己的Logo改成了現在的從A到Z的暗示售賣(mài)一切類(lèi)別商品的版本。 與此同時(shí)，亞馬遜在提升用戶(hù)體驗上同樣不計成本。在亞馬遜的第一本傳記《Amazon.com》中，作者描述道：“在貝索斯‘快速長(cháng)大’（Get big fast）的‘亞馬遜信條’下，員工也開(kāi)始不計成本地操作。操作者可以毫無(wú)顧忌地花掉50美元，去保證將一件25美元運送成本的商品送到顧客手中�！� 貝索斯曾說(shuō)：“我們就是要做些過(guò)渡建設，如果不這么做，就會(huì )像其他互聯(lián)網(wǎng)公司那樣使我的客戶(hù)失望�！� 但是那個(gè)時(shí)候，沒(méi)有一個(gè)分析人員不認為亞馬遜配送系統能力過(guò)于超前了，其1999年-2000年設立的配送中心僅用足了配送能力的30%�！栋蛡愔芸吩谝黄獓绤柵u文章中把瘋狂擴張的亞馬遜稱(chēng)為“Amazon.Bomb”。 2000年夏天，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候，對新經(jīng)濟保守的分析師們開(kāi)始“復仇”了，聲稱(chēng)“亞馬遜糟糕的財務(wù)運作把無(wú)數的零售商拖入了深淵”，“亞馬遜的信用開(kāi)始極度惡化”。在貝索斯成為20世紀末《時(shí)代周刊》的年度人物之后的1年間，亞馬遜的股價(jià)下跌了67%。 此時(shí)的形勢與兩年前形成鮮明對比。亞馬遜已經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的先鋒代表淪為代罪羔羊，貝索斯本人的“電子商務(wù)的熱情布道者”形象也墮落為“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的吹牛大王�！薄栋蛡愔芸穭t直接稱(chēng)其為騙子，而亞馬遜的股價(jià)跌到15.6美元。在2001年5月23日的股東大會(huì )召開(kāi)之時(shí)，一位婦女向貝索斯提問(wèn)：“我想問(wèn)問(wèn)，批評是否對您徹底無(wú)效呢？” 至少當時(shí)看起來(lái)，這個(gè)頑固分子好像也有點(diǎn)兒動(dòng)搖了。面對嚴峻的形勢，貝索斯第一次跳到前臺公開(kāi)宣稱(chēng)要盈利，聲稱(chēng)2001年度“在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域實(shí)現盈利的目標”是亞馬遜公司要努力爭取完成的關(guān)鍵任務(wù)。當然，那個(gè)時(shí)候沒(méi)人相信他能做到。 2001年1月，亞馬遜宣布關(guān)閉一家配送中心，并解雇了15%（1300名）的員工，并放棄了4000萬(wàn)美元修建新總部的計劃。為了證明自己的盈利決心，貝索斯破例允許《紐約時(shí)報》的記者連續3天參加亞馬遜的各種內部會(huì )議，從庫存管理與價(jià)格制定、到市場(chǎng)推廣和用戶(hù)服務(wù)。該記者寫(xiě)道：“它正在試圖從各方面去節約成本以獲取利潤。他們第一次像這樣對每一種商品的銷(xiāo)售精打細算�！� 就在亞馬遜一直未能實(shí)現盈利之際，傳統賣(mài)場(chǎng)沃爾瑪和Target突然宣布將進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)。在很多人看來(lái)，亞馬遜的末日似乎即將到來(lái)。 成稿于2001年末的《Amazon.com》一書(shū)的作者在最后一節曾這樣寫(xiě)道：“沒(méi)有任何一家純粹的網(wǎng)絡(luò )零售商，能提供比亞馬遜更好的用戶(hù)體驗；我認為亞馬遜應該會(huì )繼續存在下去，但不會(huì )是繼續今天這樣——我覺(jué)得它最后會(huì )被一家公司收購，并引入最基本的管理原則，停止過(guò)去成本上的錯誤投入�！� 但是，就在人們已經(jīng)對亞馬遜不抱希望的時(shí)候，亞馬遜卻突然升華了——2002年1月22日，剛剛過(guò)完38歲生日的貝索斯宣布，在經(jīng)過(guò)長(cháng)達7年的虧損之后，公司首次實(shí)現510萬(wàn)美元的季度凈盈利。在2001年第四季度結束時(shí)，亞馬遜還擁有10億美元的現金和可流通的有價(jià)證券。這些消息使華爾街和批評者們大吃一驚。 有人說(shuō)貝索斯浪子回頭般地進(jìn)行成本控制，是亞馬遜起死回生的重要原因。然而現在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界都知道：那是量變引起了質(zhì)變，科技真的改變了商業(yè)。在隨后的幾年中，亞馬遜來(lái)自電子和普通商品的銷(xiāo)售額每年都有40%以上的增長(cháng)，而網(wǎng)上購物的普及，使得亞馬遜巨資建設的物流系統終于派上了用場(chǎng)。貝索斯與整個(gè)投資界做了7年敵人的結果是，在電子商務(wù)領(lǐng)域，再沒(méi)有一個(gè)對手可以與亞馬遜相提并論了。 實(shí)際上，貝索斯在讓投資人心滿(mǎn)意足之后，再也不做絲毫的風(fēng)格改變。在2009年財報中，他在致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫(xiě)道：“在我們452個(gè)目標中，‘凈收入’‘ 毛利潤’和‘運營(yíng)利潤’等字眼一次也沒(méi)出現” 。而且，他還會(huì )在每年的財報都附上1997年他致股東的第一封信，以表示“我是正確的”、“路徑從未改變”。有人說(shuō)，這就是杰夫·貝索斯對亞馬遜施展絕對掌控的那根“權杖”。 其實(shí)，亞馬遜的成功是一個(gè)關(guān)于遠見(jiàn)、智慧、科技、資本和時(shí)間的故事。當然，這些如果離開(kāi)貝索斯的狂熱、固執和狡猾，都將黯然失色。 是零售商還是科技公司？ 2009年財報顯示，亞馬遜的毛利率為22.6%，作為對比，沃爾瑪的這一數字是24.8%；而運營(yíng)收入與凈銷(xiāo)售額之間的比值，沃爾瑪為5.9%，亞馬遜為4.6%——這些數字超過(guò)了大多數零售商。更重要的是，在北美地區，2009年亞馬遜來(lái)自包括圖書(shū)、電影、音樂(lè )在內的媒體類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入，首次被電子產(chǎn)品和日用百貨（即財報中的“其他商品的銷(xiāo)售收入”）所超越。這意味著(zhù)亞馬遜在除整體規模以外的各個(gè)經(jīng)營(yíng)指標上，開(kāi)始逼近沃爾瑪這個(gè)來(lái)自阿肯色州的零售巨人。 表面上看，亞馬遜的商業(yè)模式的確是網(wǎng)絡(luò )零售商。就像美林的Cohen在 1997年在唱衰亞馬遜的報告中寫(xiě)的那樣：“這家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)公司已經(jīng)太貴了，它既不是一個(gè)科技公司，也不是軟件公司，它不應該享有同這些公司一樣的股票升值�！� 然而，他所忽略的是，亞馬遜卓越的用戶(hù)體驗、高效的經(jīng)營(yíng)管理，都是以貝索斯長(cháng)期的大規�？萍纪度霝榛A的。比如，通過(guò)早期收購的A9.com，雖然沒(méi)有成為谷歌那樣的通用搜索引擎公司，但它使得貝索斯所設想的圖書(shū)章節查閱功能成功實(shí)現。 而亞馬遜的物流系統更是貝索斯對于數字和技術(shù)的熱愛(ài)轉化為成果的地方。亞馬遜倉庫的技術(shù)含量如此之高，以至于那里所需要的編碼數量與亞馬遜網(wǎng)站一樣多；計算機通過(guò)向工人的無(wú)線(xiàn)接收器傳輸信號，啟動(dòng)處理過(guò)程，指示這些接收器從貨品架上挑選哪一件貨品；然后計算機會(huì )檢查每個(gè)動(dòng)作，從哪種貨品先被移走，到郵寄的貨物重量是否準確。 “沒(méi)有其他公司像我們一樣，能在顧客于百萬(wàn)商品中選購兩種后，迅速在一個(gè)倉庫中找到它們并且以一個(gè)包裝寄出！”亞馬遜倉庫員工自豪地說(shuō)。 基于高技術(shù)含量的物流管理，使得亞馬遜的商品周轉期一般為65天，短于向供應商付款的期限。這使得亞馬遜可以節省巨大的采購和存儲成本，并極大地優(yōu)化了該公司的現金流。 由此便不難理解貝索斯在致股東信中的話(huà)：“在用戶(hù)體驗方面，我們已經(jīng)設置了非常高的門(mén)檻，并且有著(zhù)異乎尋常的改進(jìn)的緊迫感�！薄谪愃魉菇o股東的信中，其提到亞馬遜2010年欲實(shí)現的452個(gè)細節目標中，有360項是關(guān)于用戶(hù)體驗的。 而所有這一切都有助于解釋貝索斯更為重要的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，也是自他創(chuàng )立亞馬遜以來(lái)一直宣傳的，到現在人們才開(kāi)始相信的觀(guān)點(diǎn)——“在實(shí)體世界里，傳統的利器是：地段，地段，地段”，他說(shuō)，“而對于我們來(lái)說(shuō)，最重要的3件事是技術(shù)，技術(shù)，技術(shù)！” 其實(shí)，早在Kindle誕生的5年前，科技積累已經(jīng)為亞馬遜直接貢獻價(jià)值了。 從2001年起，迫于盈利壓力，貝索斯決意向其他零售公司出租當初“唯我獨尊”的庫房設施和技術(shù)平臺。令貝索斯沒(méi)有想到的是，亞馬遜那些顯然處于閑置狀態(tài)的資產(chǎn)，帶回了可觀(guān)的回報。 于是，貝索斯在2002年便成立了亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)部門(mén)（Amazon Web Services，簡(jiǎn)稱(chēng)AWS），開(kāi)始專(zhuān)門(mén)運營(yíng)IT服務(wù)（銷(xiāo)售存儲、計算和其他后臺數據中心服務(wù)）——這比谷歌提出“云計算”的概念要早4年。 2010年7月，IT咨詢(xún)公司BTC Logic發(fā)表報告稱(chēng)，亞馬遜和IBM是云計算市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。BTC Logic將云計算市場(chǎng)劃分為7個(gè)領(lǐng)域：基礎、基礎設施、網(wǎng)絡(luò )服務(wù)、平臺、應用、安全和管理。亞馬遜和IBM在其中4個(gè)領(lǐng)域排在前5位，而微軟和谷歌卻沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域排在首位。 然而，貝索斯這次對新科技的投入再一次讓外界瞠目：2009年的市場(chǎng)投入是6.8億美元，而“科技與內容”一項的投入卻高達12.4億美元，并處于逐年上升之勢。而蘋(píng)果公司在2009年的研發(fā)投入僅僅11億美元。 分析人士認為，雖然目前亞馬遜來(lái)自AWS部門(mén)的收入尚不到6億美元（亞馬遜并未公布其詳細收入），但3年內有望達到12億美元。 “從很多角度看，我們很像一家人工智能公司�！必愃魉拐f(shuō)。實(shí)際上，亞馬遜已經(jīng)掌握了現代商業(yè)社會(huì )里最重要的兩樣攻城略地的武器——資本與技術(shù)，這是其他零售商所難以企及的。所以，是零售商角色多一些，還是技術(shù)服務(wù)商角色多一些，這只是取決于貝索斯對未來(lái)價(jià)值的判斷。 是平臺還是對手？ 對于大多數實(shí)體零售商來(lái)說(shuō)，亞馬遜理應是它們的同盟。擁有巨大流量的亞馬遜也確實(shí)在長(cháng)時(shí)間里扮演著(zhù)這個(gè)平臺角色。 早在1997年12月，亞馬遜便將剛收購來(lái)的Junglee改版整合進(jìn)Amazon.com，推出了“Shop the web”服務(wù)：在網(wǎng)站上陳列圖書(shū)和音樂(lè )以外的各種商品，并告知用戶(hù)可以在亞馬遜上找到任何商品。用戶(hù)點(diǎn)擊之后，亞馬遜便會(huì )將用戶(hù)引導到其他零售商那里，最后收取銷(xiāo)售提成——亞馬遜第一次嘗試了作為廣告平臺的掮客角色，將自己積攢的客戶(hù)充分流動(dòng)起來(lái)并創(chuàng )造價(jià)值。 隨后，亞馬遜又推出了“亞馬遜聯(lián)盟”（通過(guò)放置導入亞馬遜網(wǎng)站的鏈接進(jìn)行合作分成）以及為第三方賣(mài)家的銷(xiāo)售開(kāi)辟攤位（類(lèi)似淘寶大賣(mài)家）。時(shí)至今日，來(lái)自這些業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)占到亞馬遜總體收入的近40%。 然而，隨著(zhù)時(shí)間流逝，亞馬遜自己已經(jīng)成長(cháng)為一個(gè)巨無(wú)霸的B2C網(wǎng)站，它試圖銷(xiāo)售一切商品。這樣做的結果是，當初合作的那些新誕生的借道亞馬遜的垂直網(wǎng)站（如Cyberian Outpost等）都已經(jīng)不復存在。據說(shuō)，紅衫資本向謝家華施壓出售Zappos，其中一個(gè)重要原因是亞馬遜在2007年開(kāi)始自己賣(mài)鞋給前者造成了壓力。 直到今天，亞馬遜的圈地運動(dòng)還在繼續——2010年11月，亞馬遜以5.45億美元的天價(jià)收購母嬰用品網(wǎng)站Diapers.com和日化用品Soap.com的母公司Quidsi。 2009年8月，將網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整體外包給亞馬遜長(cháng)達10年的零售商Target（美國第二大零售商）宣布，將在2011年雙方協(xié)議到期后終止合作。此前，亞馬遜的合作伙伴Borders以及玩具反斗城也采取了類(lèi)似舉措，原因都是亞馬遜不斷擠壓它們的利潤空間。 實(shí)際上，亞馬遜成長(cháng)的過(guò)程，就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )商業(yè)帝國形成的過(guò)程�，F在的亞馬遜已經(jīng)有了龐大的銷(xiāo)售量、卓越的網(wǎng)絡(luò )購物體驗、強大的物流系統、領(lǐng)先的IT服務(wù)……對于絕大多數零售商來(lái)說(shuō)，它已經(jīng)有了“萬(wàn)事不求人”的能力和一站式服務(wù)能力。這使得圖書(shū)出版商、實(shí)體零售商、甚至產(chǎn)品生產(chǎn)商，在它面前的議價(jià)能力幾乎為零。這頭怪獸的鐵蹄可以輕易踏平這些小經(jīng)濟體的生活空間。 針對亞馬遜的反抗從沒(méi)有停止過(guò)。數十家美國零售商在2010年10月就網(wǎng)絡(luò )買(mǎi)家最關(guān)心的運費問(wèn)題結成同盟，以挑戰亞馬遜帶來(lái)的“壓迫”。 這項名為ShopRunner的合作計劃模仿了亞馬遜的做法：只要用戶(hù)繳納79美元的年費，零售商就會(huì )為其提供不限次數的兩天免費配送服務(wù)。該計劃優(yōu)于亞馬遜的地方在于，ShopRunner還將提供免費退貨服務(wù)。 但更多人認為，能制止亞馬遜這頭怪獸的只有沃爾瑪。2009年9月，沃爾瑪稱(chēng)，將允許其他零售商在其網(wǎng)站上銷(xiāo)售產(chǎn)品，效仿亞馬遜的第三方市場(chǎng)并試圖提供更多的商品。 實(shí)際上，自2009年以來(lái)，沃爾瑪網(wǎng)站總裁及首席執行官Raul Vazquez一直稱(chēng)網(wǎng)站的增長(cháng)快于亞馬遜，并暗示亞馬遜與客戶(hù)簽訂的每年80元的兩天運輸服務(wù)——“Prime”太昂貴，稱(chēng)沃爾瑪控制網(wǎng)上購物只是“時(shí)間問(wèn)題”。 然而，硅谷和華爾街的分析師都知道，即使強如沃爾瑪，若想在網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域追上亞馬遜也是極其困難的。相反，每到節假日，亞馬遜與沃爾瑪之間的價(jià)格大戰則是美國各家生活類(lèi)媒體的熱門(mén)新聞。 咨詢(xún)公司GSI Commerce的Dias女士認為，沃爾瑪針對亞馬遜的網(wǎng)絡(luò )戰役太遲了。作為已經(jīng)被亞馬遜消滅的Circuit City電器連鎖的前管理層，這位傳統零售商的顧問(wèn)說(shuō)她自己已看到很多公司忽視了亞馬遜所帶來(lái)的后果�！拔覀儽仨毤铀俨⒕芙^讓它變得更強大�！彼f(shuō)道，“我贊同沃爾瑪。多渠道零售商是時(shí)候站出來(lái)并拒絕讓它們的業(yè)務(wù)流失�！� 不管當時(shí)貝索斯曾如何宣稱(chēng)亞馬遜在助力傳統企業(yè)適應了電子商務(wù)時(shí)代的新變化，也不管他如何宣稱(chēng)亞馬遜是一個(gè)開(kāi)放的平臺，最終這家巨獸總會(huì )從平臺提供者變成傳統零售商的敵手。這是個(gè)無(wú)可回避的自然規律。 附二： 亞馬遜向高級會(huì )員提供5000部影視片 據國外媒體報道，亞馬遜當地時(shí)間周二推出一款面向Amazon Prime用戶(hù)的免費流式視頻服務(wù)，“入侵”Netflix的地盤(pán)。 亞馬遜已經(jīng)在其網(wǎng)站上提供“Instant Video”服務(wù)，每個(gè)視頻的售價(jià)和租賃價(jià)格各不相同。一般情況下，租賃48小時(shí)的價(jià)格是2.99美元。亞馬遜周二推出的服務(wù)使Amazon Prime用戶(hù)可以免費觀(guān)看視頻。Amazon Prime服務(wù)價(jià)格為每年79美元，用戶(hù)可以享受免費送貨服務(wù)。
亞馬遜稱(chēng)，免費流式視頻服務(wù)將提供5000部影視節目，其中包括經(jīng)典電影《莫扎特傳》、《火之戰車(chē)》，以及經(jīng)典電視劇《弗爾蒂旅館》。Instant Video服務(wù)提供9萬(wàn)部影視節目。 此舉使得亞馬遜成為網(wǎng)絡(luò )視頻租賃公司Netflix的直接競爭對手。Netflix期望主導流式視頻市場(chǎng)。Netflix沒(méi)有披露該公司的流式視頻服務(wù)提供的影視節目數量，只是表示節目數量達到“數千部”。 |
