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日本制造起死回生之謎。一個(gè)是被自己國家冷落的美國老頭，一個(gè)是被視為垃圾質(zhì)量代名詞的日本制造，兩個(gè)走到一起，會(huì )產(chǎn)生了什么結果？1960年代，日本從戰后被炸得稀爛的廢墟上一躍而起，成為全球第二大經(jīng)濟體，制造業(yè)甚至一度把美國逼得手足無(wú)措。背后的因素很多，但有個(gè)美國人起到了至關(guān)重要的作用。他就是威廉·愛(ài)德華茲·戴明，被日本人尊為“質(zhì)量之神”。 1.只用了5年，日本制造起死回生 1950年代，“日本制造”對世界來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)低廉的價(jià)格和三流的產(chǎn)品，甚至一度被認為是“垃圾產(chǎn)品”的代名詞，一些日本企業(yè)把工廠(chǎng)開(kāi)到美國鄉村，以便讓產(chǎn)品能貼上“美國制造”的標簽。奇怪的是，到了1960年代，曾經(jīng)瀕臨崩潰邊緣的“日本制造”開(kāi)始風(fēng)靡全球，把美國貨擠兌得沒(méi)有還手能力。就連在美國本土，日本貨也是大行其道。 1982年《紐約時(shí)報》報道，日本汽車(chē)品牌已經(jīng)占領(lǐng)美國近22%市場(chǎng)份額，街上跑的10輛汽車(chē)，2輛都是日本造，強勢的日本制造一下讓25萬(wàn)美國汽車(chē)工人失業(yè)。到了80年代初期，美國對日本的貿易赤字飆升至500億美元。其實(shí)，汽車(chē)行業(yè)只是日本制造業(yè)全面趕超美國的急先鋒。在上世紀70-80年代，日本制造全面超越美國，從青銅到王者的，絕不只是豐田這一家。 1968年，索尼推出了全球第一臺特麗瓏顯像管的彩電，直到顯像管時(shí)代結束，都沒(méi)有任何產(chǎn)品能夠超越它。原因很簡(jiǎn)單，制作工藝要求太高，技術(shù)水平不過(guò)關(guān)根本就別想。1973年，美國把“艾美獎”頒給了索尼開(kāi)發(fā)的特麗瓏顯像管。要知道，作為美國電視界的最高獎，艾美獎以前只發(fā)給電視行業(yè)的人，電子產(chǎn)品成為獲獎?wù)�，索尼是第一個(gè)。 在1970年代，世界上出現了第一波半導體行業(yè)的大遷徙。當時(shí)的半導體行業(yè)的重心從美國開(kāi)始轉移到日本，就是因為日本產(chǎn)品價(jià)格極為低廉，同時(shí)所有企業(yè)均能夠保證自己的產(chǎn)品使用25年，以這樣的條件向世界銷(xiāo)售產(chǎn)品，在當時(shí)沒(méi)有一家比得上。從1970年代開(kāi)始引進(jìn)技術(shù)和研發(fā)，僅僅用了10年時(shí)間，日本在世界半導體前十的企業(yè)中，一下占了五個(gè)，而且NEC、東芝、日立分別排名前三，產(chǎn)品占全世界50%以上。到了1985年，日本和美國在半導體生產(chǎn)的市場(chǎng)占有率就換了角色：日本第一，美國第二。這些還都只是普通消費者能看到的。其實(shí)，日本制造業(yè)更牛的是號稱(chēng)“工業(yè)之母”的機床。1958年研制出第一臺數控機床后，日本在1978年的年產(chǎn)量是7342臺，一舉超過(guò)年產(chǎn)5688臺的美國。不僅如此，制造波音737、甚至是美軍看家的F22戰斗機，都是用的日本機床。 有資料顯示，在日本制造的全盛時(shí)期，全球90%的數碼相機，66%的半導體原材料都是日本制造。截至2016年，日本人均制造業(yè)增加值為7993.99美元，位居世界第一；日本出口質(zhì)量以85.69%位居世界第二；日本對國際制造業(yè)的影響以14.13%位居第二；日本對世界貿易的影響力以6.53%位居世界第三。日本制造起死回生，僅僅用了5年。 2.日本制造背后的美國人 1980年，美國人終于開(kāi)始反思。為什么日本幾乎從零開(kāi)始的制造業(yè)，能在戰后短短的30年時(shí)間，發(fā)展得如此迅速？直到美國廣播公司(NBC)拍了部紀錄片《日本行，為什么我們不行？》，美國人才發(fā)現，原來(lái)幫助日本制造迅速崛起的人，竟然是一個(gè)叫戴明的美國人。這個(gè)在自己國家被冷落了幾十年的美國老頭，此時(shí)正住在離白宮幾公里遠的一間地下室里。在日本被“封神”的戴明，并不是日企花重金請去，反而是被美國“公派”日本，協(xié)助戰后重建的專(zhuān)家。雖然頂著(zhù)專(zhuān)家的名號，不過(guò)在美國人眼中，這個(gè)精通統計學(xué)和質(zhì)量管理的哈佛博士，實(shí)際只是個(gè)無(wú)足輕重的小角色，1947年他被派到日本，只是去準備戰后日本全國人口普查的工作。 直到JUSE（日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟）請他教一下日本企業(yè)該如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，并且一下組織了控制日本80%資本的21位企業(yè)家來(lái)聽(tīng)課，戴明的質(zhì)量管理理論，才有了發(fā)揚光大的機會(huì )。面對一心想學(xué)習美國、要把從制造劣質(zhì)低檔貨變成制造強國的日本企業(yè)家，戴明許給了他們一個(gè)超級刺激的預言：“只要運用統計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年后日本的產(chǎn)品質(zhì)量就可以超過(guò)美國�！� 5年超過(guò)美國？這簡(jiǎn)直不敢讓人相信。要知道，當時(shí)日本最大的愿望，只不過(guò)是想恢復到戰爭前的生產(chǎn)水平。既然老師這么說(shuō)，那就死心塌地地學(xué)習吧！戴明傾囊相授，日本企業(yè)也學(xué)得一絲不茍。豐田可以說(shuō)是戴明最優(yōu)秀的學(xué)生。在戴明的鼓勵下，豐田開(kāi)始在質(zhì)量管理體系下采取系統的方法去解決質(zhì)量問(wèn)題，這種方法后來(lái)被稱(chēng)為的“戴明環(huán)”，或PDCA循環(huán)（計劃-執行-檢查-行動(dòng)），是持續改善的基石。 “不斷發(fā)現問(wèn)題，并且持續改善”迅速成為日本企業(yè)家的習慣思維。1956年,豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng )始人大野耐一參觀(guān)美國福特時(shí)說(shuō):“這里還有改善的余地,還可以做得更好�！彼@么說(shuō)絕不是狂妄，豐田在質(zhì)量精細化上一路狂奔，到了20世紀80年代，新品研發(fā)美國汽車(chē)廠(chǎng)商要60個(gè)月,豐田只要30個(gè)月；美國廠(chǎng)家的平均庫存是2周,而豐田僅為2小時(shí)。美國人也被日本汽車(chē)的制造管理系統震驚，日本人制造汽車(chē)的流程幾乎跟美國一模一樣，工藝也不比美國先進(jìn)，但質(zhì)量管理系統完全超越了美國。豐田的精益生產(chǎn)方式，讓日本的勞動(dòng)生產(chǎn)率從落后于美國10倍上升到超越美國10倍，當然，隨之而來(lái)的還有巨大的利潤和低廉的價(jià)格。戴明的質(zhì)量管理理論被凝練為“戴明理論十四要點(diǎn)”，其中第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種把人的能量發(fā)揮到最大的管理模式，也深刻地影響并融入了豐田的企業(yè)文化。 據羿戓制造所了解，在日本汽車(chē)工廠(chǎng)的每個(gè)車(chē)間里，都有數量眾多“質(zhì)量控制圈”。這個(gè)圈子是根據出生地、住址、年齡和興趣愛(ài)好等把流水線(xiàn)工人分成的小組。企業(yè)這么做的目的，是讓他們在午飯以及下班后都可以繼續討論如何提升品質(zhì)。這樣一來(lái)，質(zhì)量控制融化在了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，一切可能出現的問(wèn)題、可以改進(jìn)的細節，都會(huì )暴露出來(lái)被及時(shí)解決。尼桑的Z-car系列工廠(chǎng)內，足足有580個(gè)“質(zhì)量控制圈”。這就相當于整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)配備了580組質(zhì)檢員，再加上其他技術(shù)設備，日本工廠(chǎng)里的質(zhì)量檢測可以精確到微米。如果用百萬(wàn)分之一的比例來(lái)衡量汽車(chē)制造的缺陷率，日本汽車(chē)制造可以說(shuō)實(shí)現了零缺陷�！爸匾暺焚|(zhì)的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低�！贝髅鞯馁|(zhì)量管理理念，幫助日本企業(yè)打造出了現代意義的“工匠精神”和精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)。 日本的經(jīng)濟振興被視為是一次成功的質(zhì)量革命�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有戴明，就沒(méi)有今天的日本制造。在豐田公司總部的大堂，戴明的照片和豐田創(chuàng )始人以及現任總裁的照片掛在一起，而且戴明的照片更大更突出，以示感謝與紀念。日本天皇給戴明頒發(fā)二等瑞寶獎時(shí)就表示，日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日本制造成功行銷(xiāo)全球的功勞，都歸功于戴明在日本的所作所為。1951年，日本以戴明名字命名“戴明獎”，標志著(zhù)日本質(zhì)量界的最高榮譽(yù)，既是為了紀念，也是為了傳承質(zhì)量精神。 3.中國想成制造強國，應該學(xué)習戴明的理論 雖然戴明離世已經(jīng)20多年，可他“質(zhì)量第一”“一切皆以顧客為焦點(diǎn)”的質(zhì)量管理理念，仍能給中國的制造業(yè)帶來(lái)諸多的幫助和思考。其實(shí)，二戰期間戴明就曾向美國軍方建議提高質(zhì)量管理培訓，他自己也在戰后開(kāi)過(guò)關(guān)于企業(yè)質(zhì)量管理的課，可當時(shí)美國的經(jīng)濟一片繁榮，工廠(chǎng)的訂單接都接不完，誰(shuí)有空去管什么品牌質(zhì)量。倒是1954年彼得·德魯克的目標管理概念，切中了美國企業(yè)急于降低成本、提高績(jì)效的想法，受到空前歡迎。有趣的是，當年日本制造業(yè)走的是戴明的質(zhì)量管理模式，而在中國改革開(kāi)放之初，因為自身情況的特點(diǎn)，引用的則是德魯克的管理概念。 當年中國的制造業(yè)和二戰后美國的制造業(yè)有些許相同的地方，關(guān)注的不是質(zhì)量，而是因為巨大的物質(zhì)需求帶來(lái)產(chǎn)能不足的問(wèn)題。所以，怎么提高績(jì)效、用低廉的成本占領(lǐng)和擴大市場(chǎng)，才是那時(shí)中國制造業(yè)的首要目標。日本走上了戴明這條路后，則傾向揣摩消費者需求的試錯式發(fā)展。就像日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，引進(jìn)先進(jìn)的設備，經(jīng)過(guò)實(shí)驗后再根據自己的需求改良，形成自己的技術(shù)和產(chǎn)品。因而，日本汽車(chē)更貼合消費者日常需求，也擁有了更偏愛(ài)日本“應用型”汽車(chē)的消費群體。反觀(guān)中國企業(yè)，在當時(shí)的大環(huán)境中，更習慣于逆向開(kāi)發(fā)。這套方法見(jiàn)效快，而且就算研發(fā)落后，也沒(méi)有多大關(guān)系。只要有新的產(chǎn)品，過(guò)不了幾天同類(lèi)的產(chǎn)品就會(huì )迅速出現，且價(jià)格更低。當然，困境就是這樣的競爭，研發(fā)和創(chuàng )新永遠不可能被人重視。 在《日本行，我們?yōu)槭裁床恍�？》的片子里，戴明解釋了日本制造成功的秘訣—— 日本人用統計方法來(lái)提高質(zhì)量，就像他們從其他文化中學(xué)習好東西一樣，他們不僅學(xué)習，而且真正吸收了這種方法，然后，他們用前所未有的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品回饋世界。當中國制造業(yè)正在面臨著(zhù)轉型升級的今天，我們再回頭揣摩一下日本制造曾經(jīng)的成功經(jīng)驗和它背后戴明的質(zhì)量控制理念，就會(huì )發(fā)現，這其實(shí)才是一條中國制造大國轉變?yōu)橹圃鞆妵谋赜芍贰?br /> 日本能行，那我們也一定行。 
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