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我始終對自己有一個(gè)要求，不斷地去理解企業(yè)變化中產(chǎn)生的問(wèn)題是什么。我想把這些新的研究與大家分享一下。今天想和大家討論的是：在數字化背景下，組織效率的改變到底來(lái)源于什么？ 我們會(huì )發(fā)現，企業(yè)創(chuàng )新的力度比我們想象得要快。我們看到一個(gè)非常有意思的現象，在這短短十年之間，企業(yè)價(jià)值的變化是非常明顯的，比如我們比較2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司，就會(huì )發(fā)現有一個(gè)根本性的變化，以前技術(shù)是其中最重要的一個(gè)驅動(dòng)因素，但是在今天更大的一個(gè)價(jià)值來(lái)源于它們能否構建價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。我們更為熟悉的阿里巴巴和騰訊的共同特征也體現在這一點(diǎn)上。在這個(gè)變化中，中國終于有企業(yè)進(jìn)入市值前十名。 沿著(zhù)這個(gè)思路來(lái)看，我們發(fā)現價(jià)值網(wǎng)絡(luò )驅動(dòng)的公司的價(jià)值更大。那么，背后的原因到底是什么？通過(guò)不斷研究，我發(fā)現背后的根本原因是數字化帶來(lái)一個(gè)切實(shí)的改變，到底帶來(lái)什么樣改變？為什么今天企業(yè)價(jià)值有如此大的調整？這是2020年要討論的根本性話(huà)題。 個(gè)人研究當中發(fā)現，數字化確實(shí)跟以往不太一樣，最大的不一樣是：以前我們討論企業(yè)發(fā)展時(shí)，我們比較關(guān)注企業(yè)在其領(lǐng)域所擁有的核心能力。數字化來(lái)之后，對此就不太關(guān)注了。 數字化時(shí)代應關(guān)注的重點(diǎn) 據羿戓設計所了解，數字化時(shí)代最應關(guān)注的重點(diǎn)是什么？是企業(yè)變化速度。我舉一個(gè)好玩的例子。在20年前，我在南京大學(xué)教書(shū)時(shí)，一個(gè)學(xué)生跑來(lái)告訴我，老師，請您做顧問(wèn)。我問(wèn)企業(yè)多大，他說(shuō)有2億規模。我說(shuō)，不要請我，因為太小。他說(shuō)，您只做大企業(yè)的顧問(wèn)嗎？我說(shuō)，不是的，因為對于一個(gè)2億規模的企業(yè)而言，請管理教授是浪費成本。2億規模的企業(yè)最安心的是什么？把所有資源、所有精力投向顧客，投向產(chǎn)品，并不需要在管理上花太多功夫。等再長(cháng)大一點(diǎn)，陳老師大概有用。他說(shuō)企業(yè)大概多大才能找您，我說(shuō)20億再找我吧。十幾年過(guò)去，一年多前那位企業(yè)家真的跑來(lái)了，從南京飛到北京來(lái)。他說(shuō)，我的企業(yè)做到20億了，我記得您的話(huà)，安靜地做到20億。我說(shuō)，還是不行，因為今天規模不重要。我們做了很長(cháng)時(shí)間交流，他覺(jué)得收獲很大，就跑回去了。 我講到這件事，想說(shuō)的意思是，這期間確實(shí)有很大變化，以前規模的確很重要，但是今天可能更重要的不是規模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業(yè)，也會(huì )幾何倍數增長(cháng)，哪怕很大的企業(yè)也會(huì )斷崖式下跌，這就是數字化跟以往不太一樣的地方。 所以，對于數字化本身來(lái)講，最重要的是什么？最重要的是一定要理解時(shí)間軸。過(guò)去對時(shí)間的認識是一維的，就是從過(guò)去到現在，再到未來(lái)。陳老師也是這樣，過(guò)去是什么樣，現在是什么樣，未來(lái)什么樣，可以想象陳老師未來(lái)什么樣。今天陳老師可以逆生長(cháng)，今天時(shí)間跟過(guò)去沒(méi)有關(guān)系，只要愿意在今天、從現在開(kāi)始以加速度改變、擁抱全新東西。 數字化帶來(lái)第四次工業(yè)革命 數字化帶來(lái)第四次工業(yè)革命，跟前三次是不一樣的，前三次工業(yè)革命在機器上進(jìn)行革命，就是改變工具。電力革命、汽車(chē)革命、能源革命、蒸汽機革命，在工具上幫人，但并不挑戰人，會(huì )幫我們跑得更快一點(diǎn)，手更長(cháng)一點(diǎn)。所以，個(gè)人認為，前三次工業(yè)革命中人機之間是很和諧的，是來(lái)幫人的。 數字化帶來(lái)的第四次革命不是幫你，而是淘汰你，所有程序可量化、可標準化，機器決定做，不要你做，這就是人工智能。人機之間有非常大的變化，在組織面對挑戰中，人機之間有四種模式，其中一種我們叫互利共生，就是說(shuō)人機之間是友好的，像之前三次工業(yè)革命一樣。但是也有偏害共生，還有偏利共生，還有一種情況叫吞噬替代，不用你了，例如無(wú)人駕駛。所以，如果還沒(méi)學(xué)會(huì )開(kāi)車(chē)，那么趕緊開(kāi)，有一天就不讓你開(kāi)了，全部是無(wú)人駕駛了，因為無(wú)人駕駛更可靠、更安全，如果是人自己駕駛，人會(huì )困，會(huì )偷聽(tīng)電話(huà)，可能情緒不高興而傷害到他人。 數字化對產(chǎn)業(yè)價(jià)值的意義 數字革命跟以往不太一樣，其中變化的根本性意義在哪呢？為什么這么多人談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？為什么今天所有線(xiàn)上企業(yè)要跟線(xiàn)下融合？是因為數字化根本價(jià)值在這里。我自己比較喜歡熊彼特對創(chuàng )新的定義，他說(shuō)創(chuàng )新是什么？創(chuàng )新其實(shí)可以簡(jiǎn)單地定義為一種新的生產(chǎn)函數，企業(yè)家則是能夠把各種要素組合起來(lái)形成一種新組合的人，這是企業(yè)家跟別人不一樣的地方。我們學(xué)者當不了企業(yè)家，很大的原因是不愿意更多地做要素組合，更愿意按照自己的邏輯把自己的事情說(shuō)清楚，就認為完成任務(wù)了。事實(shí)上，做更多要素組合，才有機會(huì )創(chuàng )新。 數字化另一個(gè)跟以往不太一樣地方在哪呢？數字化通過(guò)各種形式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，形成新產(chǎn)業(yè)組合，比如數字技術(shù)跟教育的組合，就有了一個(gè)之前沒(méi)有的行業(yè)——知識付費；數字技術(shù)跟出租車(chē)組合，就有了滴滴出行；數字技術(shù)跟金融組合，就有了以前沒(méi)有的電子支付。我們可以放開(kāi)去想，數字技術(shù)滲透到產(chǎn)業(yè)任何環(huán)節的時(shí)候，其新組合超乎我們的想象。某種意義上講，數字技術(shù)帶來(lái)第四次工業(yè)革命，幾乎所有產(chǎn)業(yè)可以重新做一遍。去年我跟很多人講，一定要理解我們今天所謂的“重新定義”，就是所有行業(yè)可以重新做一遍。 數字時(shí)代的組織管理有什么不同 當我看到這些變化的時(shí)候，因為本人是研究組織管理的，就想從組織管理維度討論：在數字化時(shí)代，組織管理跟工業(yè)時(shí)代到底有什么不同？坦白講，所有組織管理理論，從泰勒開(kāi)始，無(wú)論怎么數，數到現在都是立足于工業(yè)時(shí)代的，數字時(shí)代組織管理理論必須創(chuàng )造出來(lái)，我在研究當中發(fā)現，至少有五點(diǎn)跟以前不同： 第一，強個(gè)體。組織當中最關(guān)心就是個(gè)體行為，今天的“個(gè)體”真是不同了，用一個(gè)詞叫“強個(gè)體”。2015年，我寫(xiě)的那本書(shū)就叫《激活個(gè)體》。為什么覺(jué)得“個(gè)體”不一樣了？最近幾周的事情，大家非常清楚，因為數字化技術(shù)、技術(shù)咨詢(xún)、因為互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)離職員工都會(huì )對企業(yè)造成毀滅性的打擊，這就是“強個(gè)體”。我們以前說(shuō)離職員工跟組織不會(huì )再發(fā)生關(guān)系，但是現在不一樣，因為數字技術(shù)，會(huì )發(fā)生永久關(guān)系，會(huì )帶來(lái)毀滅性的影響，這跟傳統管理是完全不一樣的。 第二，強鏈接。單體、單組織個(gè)體很難生存，任何組織都可能對你產(chǎn)生影響，這是一定要關(guān)注到的非常大的一個(gè)變化，我稱(chēng)之為強鏈接。所以，可以告訴各位，很多組織今天能夠做得好，原因就是強鏈接做得好，做得不好的原因就是因為自己不肯去做鏈接。 第三，不確定性。這確實(shí)是一個(gè)基本環(huán)境特征，這種不確定性所帶來(lái)的，是機會(huì )，還是挑戰，完全取決于你怎么把握和理解它。 第四，“似水一樣”。組織要求非常柔性，我以前用“似水一樣”來(lái)描述，但是最后發(fā)現可能還不夠，還要繼續討論。 第五，共生態(tài)。組織一定有能力在一個(gè)共生態(tài)當中產(chǎn)生新的價(jià)值，至少要跟數字技術(shù)共生，所以我們常常稱(chēng)之為數字孿生。 數字時(shí)代組織管理與以往有什么不同？我下兩個(gè)結論。 一個(gè)結論是共生。組織不斷進(jìn)化。朝什么方向進(jìn)化呢？朝共生進(jìn)化。過(guò)去企業(yè)為什么發(fā)展得很糟糕？原因在于習慣性地讓自己活、別人死，習慣性地在產(chǎn)業(yè)當中、價(jià)值鏈當中想辦法把別人擠榨掉，自己活下來(lái)。這就會(huì )出問(wèn)題，例如波音，當它與最大的另一家公司合并后，變成美國獨一一家公司時(shí)，我認為這遲早會(huì )出事，為什么？因為沒(méi)有進(jìn)化的可能了。今天我們看到這家公司的問(wèn)題陸續出來(lái)了，甚至最重要的機型不可能生產(chǎn)，因為沒(méi)有安全承諾。這意味著(zhù)什么？不是技術(shù)不行，是組織本身的問(wèn)題。如果沒(méi)能力共生進(jìn)化，就會(huì )被淘汰，不管你今天多大。 另外一個(gè)結論是協(xié)同。效率不僅僅來(lái)源于組織自己的效率，其實(shí)還來(lái)源于組織內外協(xié)同效率。這是今天數字化時(shí)代組織系統效率的本質(zhì)，不再以分工為主，而是以協(xié)同為主。這就是我的結論，分別用兩本書(shū)發(fā)布出來(lái)，一本是去年的《共生》，一本是今年的《協(xié)同》。在去年的《共生》當中，我就告訴大家，今天對于組織很重要的，就是能不能真正創(chuàng )造顧客價(jià)值，并形成跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)。就像《清華管理評論》，如果要給更多企業(yè)家和學(xué)者創(chuàng )造價(jià)值，就需要協(xié)同兩邊，既有學(xué)者參與，也要有企業(yè)家參與，我們可能才能形成為顧客創(chuàng )造價(jià)值的跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)。如果僅僅學(xué)者自己討論，企業(yè)家從來(lái)不聽(tīng)，那么管理價(jià)值不可能得到被釋放；如果只是企業(yè)家自己討論，學(xué)界也不參與，很難總結出規律。 共生概念怎么做到呢？共生型組織有四個(gè)特征，就是互為主體性、整體多利性、效率協(xié)同性和柔韌靈活性。要能讓大家真正感受到我是主體，是互為主體，而不是誰(shuí)從屬于誰(shuí)；讓很多利益空間變得更大，這叫整體多利性，然后在靈活性和效率性上進(jìn)行提高。 這種共生型組織對于企業(yè)管理者來(lái)講，有四重境界，就是共生信仰、顧客注意、技術(shù)穿透和“無(wú)我領(lǐng)導”。你自己要超越你自己，境界當中就包括你要形成一個(gè)共生信仰，共同回到顧客一端為顧客創(chuàng )造價(jià)值。同時(shí)，真正做到這一點(diǎn)，技術(shù)很重要，再一個(gè)是無(wú)我領(lǐng)導，也就是你幫助別人成功。 如何獲得組織內外的系統整體效率 我們怎么獲取更大的系統效率，這個(gè)就需要協(xié)同，需要做好六件事情。 第一件事是企業(yè)邊界。你要重新構建企業(yè)邊界，這種邊界不能按照原來(lái)的邏輯做，要考慮能不能不斷打開(kāi)它。企業(yè)的各種生產(chǎn)要素能夠組合得成本最低、效率最高。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)能不能活下來(lái)，只需要看一件事情，就是所擁有的所有要素的組合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下來(lái)；如果不是，就會(huì )被淘汰，跟規模大小沒(méi)有關(guān)系。而數字化恰恰使組織外部要素、成本和效率都重構了。比如，瑞幸咖啡出現后，很多人問(wèn)我它會(huì )不會(huì )像共享單車(chē)一樣走不下去，或者它是不是真的能夠挑戰星巴克。我很早就回答說(shuō)，瑞幸的模式是成立的，因為她重構了開(kāi)一家咖啡店的成本和效率，只要重構了成本和效率，這個(gè)商業(yè)模式就是可以存在的。 第二件事是基于契約的信任。第一件事情理解企業(yè)邊界，打開(kāi)邊界跟別人合作，為什么別人跟你合作？第二件事情要建立契約信任，如果你不能建立真正的契約信任，別人是不愿意跟你合作的。有人問(wèn)我，說(shuō)怎么發(fā)現人之間很難合作？我問(wèn)他，你守信用嗎？如果你愿意守信用，我相信合作會(huì )更加廣泛。 第三件事是組織內協(xié)同。組織內部要先協(xié)同起來(lái)。我們很多時(shí)候會(huì )發(fā)現，企業(yè)遇到一個(gè)很大的難題，就是內部合作不了，反而跟外部合作還容易一點(diǎn)。當內部不能協(xié)同的時(shí)候，其實(shí)很難跟外部徹底協(xié)同，很多問(wèn)題都是源于內部協(xié)同做不到。我到企業(yè)當董事長(cháng)兼CEO的時(shí)候，要做企業(yè)的整體轉型。我們有8萬(wàn)人，590多個(gè)分子公司，分布到20多個(gè)國家。他們跟我說(shuō)，我們內部損耗非常大，必須內部協(xié)同起來(lái)，內部協(xié)同怎么做得到呢？要解決這四個(gè)問(wèn)題，包括組織結構的重構、責任與角色認知、個(gè)體適應性行為、新價(jià)值體系。 舉其中一個(gè)例子，關(guān)于責任和角色認知。組織管理當中關(guān)注責任和角色，你任命我做什么？我分工管什么？責任是什么？權利是什么？這方面大家說(shuō)得最多，但今天不能用這個(gè)邏輯了，因為通過(guò)這個(gè)邏輯很難實(shí)現協(xié)同，不協(xié)同的真正原因就是屁股指揮腦袋，責權利、分工邊界太清楚了。當時(shí)提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我說(shuō)有人負責你就去配合，沒(méi)人負責你就去負責，這樣一個(gè)這么大體量的公司在三年內實(shí)現組織協(xié)同了。 第四件事是組織外部協(xié)同。外部協(xié)同上，最重要的是什么？告訴你四點(diǎn)，就是價(jià)值擴展、互為主體的共生模式、組織集群與強鏈接。別人為什么愿意跟你協(xié)同？很重要的是實(shí)現價(jià)值拓展，沒(méi)跟你協(xié)同價(jià)值是一，跟你協(xié)同價(jià)值是三，這樣協(xié)同就會(huì )發(fā)生。如果不能做到價(jià)值拓展，外部協(xié)同就不成立。有一次跟企業(yè)家們聊天，有位企業(yè)家站起來(lái)問(wèn)我，老師，如果我與人共生協(xié)同，能從中得到什么收益？我說(shuō)，你別做了，如果只有你自己得到收益，不可能出現共生協(xié)同，共生協(xié)同一定是價(jià)值拓展互為主體，一定是集群而且是強鏈接，才可以實(shí)現。怎么實(shí)現呢？有兩個(gè)最重要的底層支撐：一個(gè)是協(xié)同價(jià)值取向，一個(gè)是有效的協(xié)同管理行為。 第五件事是協(xié)同價(jià)值取向。實(shí)現協(xié)同，要具備協(xié)同價(jià)值取向。在協(xié)同價(jià)值取向中重要的是什么？在你的價(jià)值觀(guān)中，從價(jià)值預期開(kāi)始，到價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評估，最后到價(jià)值分配，都應該真正做到中國傳統的誠、利、信與不爭。 第六件事是有效的協(xié)同管理行為。怎么做到誠、利、信與不爭呢？必須用一種有效協(xié)同行為去呈現。 首先在管理層要有有關(guān)協(xié)同的基本假設。華為特別令人佩服，CEO可以輪值，18萬(wàn)人像一個(gè)人，華為為什么能做到這兩點(diǎn)，可以看管理層基本假設。華為在管理層基本假設中，對人有兩個(gè)最重要的底層假設，一個(gè)是人力資本大過(guò)財務(wù)資本，對人的價(jià)值創(chuàng )造是高過(guò)財務(wù)價(jià)值創(chuàng )造的；第二個(gè)是我們絕不讓雷鋒吃虧，不用道德評價(jià)，而是用制度培養。那么，雷鋒代表什么？大家很清楚，就是協(xié)同、奉獻、合作。所以，當管理層底層假設非常明確時(shí)，協(xié)同經(jīng)有效激勵和合理的溝通慢慢固化成為每一個(gè)人的行為。對于管理者來(lái)講，也要具備協(xié)同管理者的特征，真正的協(xié)同管理者不注重誰(shuí)說(shuō)得算，不注重誰(shuí)的權利大，注重行動(dòng)，注重結果，他們愿意聆聽(tīng)、懂得欣賞、致力于增長(cháng)。大家可以對照一下，自己算不算是協(xié)同管理者，如果不是，就要培養協(xié)同管理行為。
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