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作者：于寅虎 來(lái)源:電子產(chǎn)品世界 2011年，當世人的目光幾乎都聚焦在一度成為全球最大市值的蘋(píng)果公司身上時(shí)，而另一家美國公司卻憑借多年來(lái)超高的利潤率一舉超越蘋(píng)果和微軟，成為美國標準普爾500指數公司中“最會(huì )賺錢(qián)公司”。它就是知名的模擬半導體供應商凌力爾特公司。日前，筆者通過(guò)對凌力爾特公司首席執行官Lothar Maier先生的專(zhuān)訪(fǎng)，分享了該公司創(chuàng )造歷史的獨特商業(yè)模式。 自2000年11月份以來(lái)，凌力爾特公司一直保持著(zhù)很高的利潤率，公司的哪些做法起到了關(guān)鍵作用? Lothar Maier：我們的成功包括許許多多因素，不過(guò)我將只強調其中的幾個(gè)。 首先，從產(chǎn)品設計伊始至首批裝運，在此周期中必須確定所開(kāi)發(fā)的是適合客戶(hù)要求的產(chǎn)品。在凌力爾特，通過(guò)讓最資深的設計師與客戶(hù)直接面對面溝通交流來(lái)實(shí)現上述目標。這使我們獲得了有關(guān)客戶(hù)所面臨的設計難題的第一手資料，從而能夠定義可滿(mǎn)足其未來(lái)一年甚至更長(cháng)遠需求的新產(chǎn)品。 其次，我們很珍視自己的團隊。凌力爾特匯聚了一批業(yè)界最富才華的設計師，無(wú)論所處的經(jīng)濟環(huán)境是好是壞，我們的目標都是盡一切可能保持團隊的穩定與團結。 “自2000年的過(guò)去10年里，我們走過(guò)了一段充滿(mǎn)挑戰的市場(chǎng)歷程。在此期間我們所面對的難題是：如何采取富有策略性的投資，以確保凌力爾特能夠不斷地開(kāi)發(fā)出我們客戶(hù)所需的各類(lèi)創(chuàng )新產(chǎn)品，同時(shí)很好地控制成本�！� —Lothar Maier 最后，凌力爾特將質(zhì)量與可靠性視為關(guān)鍵，確保自己的產(chǎn)品、設計工具、支持和服務(wù)成為業(yè)界最佳。 以上舉措齊頭并進(jìn)，使得凌力爾特的運營(yíng)狀況始終優(yōu)于競爭對手，而且堅信這些策略將使我們在未來(lái)的歲月里繼續受益。 對于模擬技術(shù)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、規模與利潤哪一個(gè)更重要? Lothar Maier：與其試圖比較這三個(gè)要素，倒不如分析它們各自的作用。 先說(shuō)生產(chǎn)，擁有垂直整合生產(chǎn)能力為我們提供了一項戰略?xún)?yōu)勢，若要成為一家富有競爭力的模擬制造商，這一點(diǎn)非常重要。從生產(chǎn)的角度來(lái)看，我們的基礎設施已完全就位，不僅能支持目前的銷(xiāo)售水平，而且還可隨時(shí)擴展以支持未來(lái)銷(xiāo)售額大幅攀升時(shí)的產(chǎn)能需求。 為了成為一家世界級的半導體公司，具備基礎設施規模是很重要的，但更加重要的則是擁有最佳的員工和良好的運營(yíng)體系，利潤來(lái)自于所有工作的正確完成。 凌力爾特的重點(diǎn)市場(chǎng)分別為工業(yè)、通信和汽車(chē)，為何單單沒(méi)有消費電子? Lothar Maier：回到 2004 和 2005 年，與其他許多半導體公司一樣，凌力爾特的銷(xiāo)售額憑借著(zhù)新一代智能手機的大量普及而快速增長(cháng)。然而，我們開(kāi)始擔憂(yōu)：這個(gè)被我們稱(chēng)為高端消費類(lèi)的市場(chǎng)區段可能無(wú)法維持在符合凌力爾特財務(wù)模型的水平上。 因此，我們做出了一個(gè)困難的戰略決策，把公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉至我們認為更具持續性的市場(chǎng)區段，就是那些重視創(chuàng )新與品質(zhì)等凌力爾特傳統優(yōu)勢的領(lǐng)域，即專(zhuān)注于工業(yè)、通信基礎設施和網(wǎng)絡(luò )、以及汽車(chē)市場(chǎng)。 這一決策已經(jīng)收到了相當大的成效，我們 2011 財年的銷(xiāo)售額達到了將近 15 億美元，較前一年增長(cháng)了 27%，銷(xiāo)售額、增長(cháng)率和收益均創(chuàng )新高。 在半導體市場(chǎng)大幅跳水的2001年和2008年，凌力爾特公司如何繼續保持了較高的利潤增長(cháng)？ Lothar Maier：對我們來(lái)說(shuō)，首要的秘訣是定期向我們的現場(chǎng)工作人員發(fā)出調查表，以確定市場(chǎng)狀況并在其發(fā)生變化時(shí)立刻做出響應。我們擁有優(yōu)秀的財務(wù)管理能力，可使我們在需要時(shí)迅速縮減開(kāi)支。當然，在最艱難的時(shí)期，我們也執行了許多其他公司所采用的方法，包括工作周停工和工資凍結等。但我們的秘訣之一是保持財務(wù)業(yè)績(jì)的一致性，這使我們能構建一個(gè)強大的“存量資源”，需要時(shí)即可使用。另外，在這樣的時(shí)期，我們還可以根據需要減少分紅。 “我們出色的財務(wù)管理使得凌力爾特能夠經(jīng)受復雜市場(chǎng)局面的考驗，而且在處境困難的時(shí)刻所公布的利潤數據甚至比我們許多競爭對手在市場(chǎng)狀況最好時(shí)的數據還要好�！薄 狶othar Maier 凌力爾特如何看待明年的市場(chǎng)?將采取哪些措施度過(guò)這第三個(gè)調整之年? Lothar Maier：經(jīng)濟大潮的強勢上漲或大幅回落將會(huì )使所有的公司產(chǎn)生動(dòng)蕩，但是，凌力爾特公司這艘“航船”卻在潮漲潮落之中保持了平穩，并歷經(jīng)數次全球經(jīng)濟的此類(lèi)增長(cháng)與衰退周期成功地發(fā)展至今。 即使真的第三次調整之年來(lái)到了，我們的基本方法和策略將幾乎不會(huì )改變。避免進(jìn)行頻繁的短期經(jīng)營(yíng)方向修正，因為這會(huì )對公司的長(cháng)期發(fā)展目標產(chǎn)生負面影響。我們相信，堅守自己既定的經(jīng)營(yíng)方向將會(huì )在市場(chǎng)出現好轉時(shí)使公司受益。 這種策略是我們在 2010 和 2011 財年實(shí)現快速成長(cháng)的關(guān)鍵所在。進(jìn)入 2012 年，凌力爾特將繼續遵循這條發(fā)展路線(xiàn)。 凌力爾特公司在中國的研發(fā)戰略是什么? Lothar Maier：凌力爾特剛剛也在中國杭州開(kāi)設了一家設計中心，旨在幫助我們更好地了解中國市場(chǎng)的需求，并開(kāi)發(fā)面向該市場(chǎng)的產(chǎn)品。我們將依靠遍布中國各地的富有才干的現場(chǎng)銷(xiāo)售工程師和現場(chǎng)應用工程師來(lái)發(fā)現主要的新設計難題，并利用由凌力爾特提供的高效率和高性能模擬解決方案加以應對。 凌力爾特將繼續擴展其在中國的技術(shù)支持服務(wù)。 凌力爾特公司目前在全球擁有4400名員工，在中國約有35名。就目前而言，我們認為現有的人員數量已經(jīng)足以為中國的業(yè)務(wù)提供支持報務(wù)。在凌力爾特，我們從不認為公司的員工隊伍規模將成為長(cháng)處，始終認為員工的素質(zhì)和培訓才是我們的優(yōu)勢所在。與競爭對手相比，我們的設計隊伍規模并不是最大的，但我們相信是最好的。 |
