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第3步：經(jīng)營(yíng)戰術(shù)抓住機運 – 架構設計如何捕捉(未來(lái))機會(huì )? By 高煥堂 前言 La Rochefoucauld說(shuō)道： “雖然我們要自我恭賀我們的豪情壯舉，但它們常是基于機會(huì )的結果大過(guò)于偉大設計的結果”。(摘自<<決策陷阱>>一書(shū))。 所以，機會(huì )是投手，設計是捕手。有了機會(huì )，創(chuàng )意才能實(shí)現，夢(mèng)想才能成真。如下圖： 
Dee Hock(美國VISA信用卡創(chuàng )始人)在其書(shū)里寫(xiě)道： “我在日光下見(jiàn)識到，競賽的贏(yíng)家不屬于飛毛腿；戰場(chǎng)的勝利也不歸強者；… 時(shí)間和機運決定了這一切”(摘自Dee Hock的<<亂序>>一書(shū))。 那么，我們又如何洞悉時(shí)運，捕捉機會(huì )，實(shí)現夢(mèng)想呢? 由于機會(huì )大多隱藏在充滿(mǎn)不確定性(Uncertainty)的復雜環(huán)境中，就如同在迷霧遍布的叢林中，有你所意想不到的機會(huì )，也有預料之外的陷阱。如下圖：
于是，身為架構設計師，你的職責就是：讓你的團隊或企業(yè)在歷經(jīng)迷霧的過(guò)程中，沉著(zhù)冷靜探索別人未到過(guò)的小徑，持續投入熱情去開(kāi)墾，綜觀(guān)全局和洞悉細節的演變，讓瞬間出現的幸運草(機運)種子，迅速萌芽長(cháng)大。無(wú)論走入迷霧、開(kāi)墾叢林、洞悉變化、照顧幸運草等都是行動(dòng)。所有的創(chuàng )意、設計，都必須透過(guò)團隊的行動(dòng)才能入寶山(迷霧)，并滿(mǎn)載(機會(huì ))而歸。如下圖：
在之前的文章<<架構設計造形的簡(jiǎn)單性>>里，介紹過(guò)如何從復雜設計出簡(jiǎn)單(造形)，然后透過(guò)造形的創(chuàng )意性組合，實(shí)現產(chǎn)品的獨特性。其著(zhù)重偏于 “物”的面向。此外，還在之前的文章<<4項假設性思維與設計決策的未來(lái)性>>里，介紹過(guò)如何走出心靈的碉堡，觀(guān)想未來(lái)，預見(jiàn)成功與失敗。其著(zhù)重偏于 “人”的面向。以上兩項大多屬于架構師的運籌帷幄。 接下來(lái)，就輪到整個(gè)團隊或企業(yè)展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)了。此時(shí)，架構師該如何引導行動(dòng)，邁向成功呢? 如下圖所示：
于是，架構師要與技術(shù)人員共同尋找會(huì )贏(yíng)的戰術(shù)，然后與管理人員協(xié)調攸關(guān)的戰略資源，將會(huì )贏(yíng)的戰術(shù)效益極大化。簡(jiǎn)單的設計造形，就如同迷霧叢林的地圖般，非常有助于讓技術(shù)和管理人員理解混沌和變化的本質(zhì)性規律，消除疑慮，提升團隊的信心和行動(dòng)力。這屬于走入迷霧之前的預備動(dòng)作。 一旦進(jìn)入到叢林里，大霧彌漫；別人未到過(guò)的小徑充滿(mǎn)機會(huì )，但也危機四伏。必須沉著(zhù)冷靜步步為營(yíng)，持續投入熱情去開(kāi)墾，并洞悉事實(shí)的細微變化，靈活地尋覓找更有效的戰術(shù)，并調整戰略資源，把握時(shí)間創(chuàng )造自己的好機運。如下圖所示：
英特爾(Intel)公司總裁葛魯夫(Andy Grove)曾說(shuō)：“戰壕里的士兵更早知道戰局的變化”。 為了發(fā)掘一個(gè)可行的路徑(戰術(shù))，你必須走出象牙塔，深入前線(xiàn)。尤其是別人未到過(guò)的小徑(戰術(shù))，將更具競爭爆發(fā)力，更充滿(mǎn)機會(huì )。但是這些都得在叢林現場(chǎng)里探索，所以能沉著(zhù)冷靜、能與不確定性共處(Living with uncertainty)是團隊必備的心理素養。提升團隊的心靈素質(zhì)，也是架構師的一項任務(wù)。 找會(huì )贏(yíng)的戰術(shù)，調整戰略資源 在迷霧叢林里，以設計造形為<地圖>；而所觀(guān)想(Visualize)的愿景(預見(jiàn)的成功)為<北極星>。兩者指引團隊發(fā)掘小路徑(戰術(shù))，調整大方向(戰略)，讓?xiě)鹇耘c戰術(shù)相輔相成；就會(huì )是贏(yíng)家了。這類(lèi)似于古今中外，人們喜歡觀(guān)天文、看地理的思維。 觀(guān)<天>文和看<地>理，兩者都不目的；而是手段。其目的是：讓<人>所擬定的戰略與戰術(shù)，兩者能相輔相成。于是，透過(guò)觀(guān)天文和看地理的手段，能有效尋覓到可行戰術(shù)來(lái)支撐戰略。那么，這個(gè)手段的執行細節又是什么呢? 答案是： <從愿景回顧(或映射)到現實(shí)” (Mapping from vision to reality)> 顧名思義，先依循<完成性假設>思維來(lái)讓你的左腦大力支撐右腦的遠程想象力，將你所期待的愿景加以具像化(Visualize)。然后，再反過(guò)來(lái)，從未來(lái)愿景回顧到今天的現況。這樣可獲得一個(gè)神奇的效果：很容易找到從現況到未來(lái)的聯(lián)機，或稱(chēng)路徑(可能不只一條)。如果能找到路徑，就是可行的戰術(shù)了。蘋(píng)果公司前CEO喬布斯(Steve Jobs)曾說(shuō)到： “你不可能在眺望未來(lái)時(shí)把生活中的事物連接起來(lái)，只有回顧時(shí)才能連點(diǎn)成線(xiàn)。 (You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.) 于是，你可以： ◆ 把戰略視為愿景，如果能夠找出路徑，就成為可行的戰術(shù)了。反之，如果找不到路徑的話(huà)，就可能要調整戰略資源，甚至要改變戰略本身了；否則戰略很能成為掛在墻壁上的口號而已。因為沒(méi)有戰術(shù)支撐，無(wú)法實(shí)現戰略目標。 ◆ 此外，可以運用<有待檢驗的假定>思維來(lái)擬訂各種假定(Hypothesis)，做為替代性的戰略方案，再把替代性戰略視為愿景，如果能夠找出路徑(可行戰術(shù))，就是有價(jià)值的替代性戰略和戰術(shù)了�？勺鰹�<萬(wàn)一性假設>思維里的一種<備胎計劃>。 值得特別注意的是，如果從愿景(戰略)回顧時(shí)，找不到聯(lián)機(路徑)，該如何呢? 如果該戰略?xún)r(jià)值不大(例如，只是替代性戰略之一)的話(huà)，就可以放棄了。反之，如果該戰略?xún)r(jià)值很大的話(huà)，你可厘清為什么愿景無(wú)法與現實(shí)連結成線(xiàn)，仔細細審視聯(lián)機斷掉的部分。這時(shí)候，呈現一種神奇力量，引導你去發(fā)現一些你尚未知的事物(Unknown)。這些事物非常重要，因為有了它們，就能讓你找到戰術(shù)，實(shí)現戰略目標。此時(shí)有幾種可能： ◆ 如果這事物早已存在你身邊，但因與現況無(wú)關(guān)系，所以你未曾留意到它。此時(shí)，你可以輕易把它納進(jìn)來(lái)，戰術(shù)就通暢了，真是事半功倍。 ◆ 如果這事物并不在你身邊，就得評估在迷霧叢林中，和各種嚴峻條件(例如時(shí)間不夠、團隊信心不足等)下，如何調度戰略資源，是否大膽投入戰略資源去深入學(xué)習或取得該事物，讓?xiě)鹦g(shù)順暢起來(lái)。 ◆ 反之，如果決定放棄追求未知事物，就可能要改變戰略，及早啟動(dòng)<目標(戰略)備胎>，重新尋覓會(huì )贏(yíng)的戰術(shù)。否則戰略很能成為掛在墻壁上的口號，而戰術(shù)也徒勞無(wú)功。 從未來(lái)愿景回顧現在，有助于找到從愿景到現實(shí)之間的聯(lián)機。這是人類(lèi)天賦的本能，需要多練習、多領(lǐng)悟，愈熟練就愈能發(fā)揮這項本能。佛立茲(Robert Fritz) 在其<<阻力最小之路>>一書(shū)里寫(xiě)到： “愿景具有某種力量，經(jīng)由愿景可以協(xié)助你組織行動(dòng)，集中價(jià)值觀(guān)，并且很清楚地分辨出現況中什么是彼此是有密切關(guān)系的。愿景(即期望的景象)的深處似乎有一只眼睛，能夠超越現在的狀況，看出還缺什么。這實(shí)在是一項人類(lèi)偉大的本能，能夠洞穿現在與過(guò)去，而且能夠從未知中，構思出一種從未存在過(guò)的事物�！� 架構師大多具備豐富的技術(shù)經(jīng)驗，是尋覓戰術(shù)的高手；一旦透過(guò)上述的途徑而發(fā)現到聯(lián)機斷掉的未知部分，通常很容易瞬間洞悉未知部份的難度。因此能輕易評估出來(lái)是否該大膽投入戰略資源去取得該事物，讓?xiě)鹦g(shù)順暢起來(lái)。然后，依據其評估報告建議管理人員該如何調整戰略資源，或提早準備改變戰略。 范例一：戰術(shù)失靈，改變戰略(以英特爾公司為例) 于1980年代，英特爾(Intel)公司原來(lái)是設計和制造DRAM起家的，后來(lái)這一塊事業(yè)受到日本半導體產(chǎn)業(yè)的強大威脅，眾多客戶(hù)紛紛轉向日本采購。營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)幾乎全部失靈，戰略節節敗退。當時(shí)總裁葛魯夫(Andy Grove)為了拯救公司危機，只好改變戰略：退出DRAM(內存)市場(chǎng)，專(zhuān)心致力發(fā)展芯片(處理器)，最終安然渡過(guò)危機。 范例二：發(fā)現新戰術(shù)，演化為戰略(以達美樂(lè )比薩店為例) 達美樂(lè )比薩(Domino’s Pizza)是一家跨國的比薩外送連鎖店，目前在五十個(gè)國家設有超過(guò)8,100家分店，也是全美第二大批薩連鎖店，僅次于必勝客。早期在1970年代，達美樂(lè )比薩還是一家傳統提供在餐廳內用餐的小公司。有一天觀(guān)察到一個(gè)事實(shí)：在沒(méi)有做任何宣傳的情況下，營(yíng)業(yè)額竟然有80%來(lái)自外送。并且發(fā)現了一個(gè)不起眼的戰術(shù)： <保證在30分鐘內，將熱騰騰、美味的比薩送到家> 其向客戶(hù)保證，若超過(guò)時(shí)間，顧客可免費享用，無(wú)須支付賬單。結果大受歡迎，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。為了專(zhuān)注于比薩外送服務(wù)的戰術(shù)上，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位，開(kāi)始調整企業(yè)戰略資源布署，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位。為了達到保證條件，達美樂(lè )把比薩餅的尺寸簡(jiǎn)化為兩種，并將上面的佐料簡(jiǎn)化為6種，同時(shí)，他們只賣(mài)一種可樂(lè )飲料。逐漸地，一個(gè)原來(lái)并不起眼的戰術(shù)，逐漸演變成為企業(yè)的大戰略。 范例三：熱情經(jīng)營(yíng)可行的戰術(shù)，組合成為戰略(以蘋(píng)果公司為例) 蘋(píng)果(Apple)公司在前CEO喬布斯的帶領(lǐng)下，以非常貼近客戶(hù)深度體驗的產(chǎn)品做為愿景，成為公司的唯一大戰略。展開(kāi)極簡(jiǎn)約的產(chǎn)品造形，進(jìn)量貼近愿景，支持大戰略。在這些愿景、戰略和設計造形都就定位的嚴格限制條件下，展開(kāi)靈活的戰術(shù)<蛇行>(Thin-Threading)推進(jìn)。由于喬布斯對愿景領(lǐng)悟投入極深，又擅長(cháng)探索別人未到過(guò)的小徑，靈活蛇行推進(jìn)戰術(shù)短線(xiàn)，又能將其串接成戰略長(cháng)線(xiàn)。讓企業(yè)呈現爆發(fā)性的成長(cháng)。 蘋(píng)果公司前任首席設計師布倫納(Robert Brunner)在其書(shū)<<至關(guān)重要的設計>>一書(shū)里寫(xiě)道： “創(chuàng )建用戶(hù)體驗供應鏈的過(guò)程并非來(lái)自固定的草圖(即傳統的產(chǎn)品戰略)，因為其中會(huì )存在暗礁和障礙(即迷霧里的陷阱)。從一個(gè)相對高度(的愿景)來(lái)衡量，蘋(píng)果公司將iPod作為通往豐富用戶(hù)體驗之門(mén)�；谶@個(gè)理念，繼續保持對它的經(jīng)營(yíng)，不斷進(jìn)行改善，并努力尋求更多機運�！� 接著(zhù)，他又寫(xiě)道： “通往偉大產(chǎn)品的成功之道，并不是從草圖定義開(kāi)始的；而是從一個(gè)創(chuàng )意點(diǎn)子開(kāi)始，形成一條切實(shí)可行之路；然后，持續不斷研發(fā)和經(jīng)營(yíng)，這是一個(gè)用心營(yíng)造的戰略性過(guò)程�！� 在相對高度的愿景引導下，耐心經(jīng)營(yíng)戰術(shù)，串接呈戰略；所以戰略不再是一個(gè)藍圖，而是一個(gè)過(guò)程。蘋(píng)果公司的喬布斯也說(shuō)到(摘自1996年2月的<<聯(lián)機>>雜志)： “要把某個(gè)東西設計得好，你就必須深入熟悉它，真正了解它到底是什么。你需要投入很大的熱情才能徹底明白它，而且須要反復地咀嚼回味，而不是急就章，馬馬虎虎。但是，大多數人不愿意花時(shí)間這樣做�！� 這展現出高度的團隊心理素養。關(guān)于這一點(diǎn)，現任中國360安全中心的周鴻祎董事長(cháng)對喬布斯的戰術(shù)經(jīng)營(yíng)，做了很精彩的敘述，茲將其摘錄如下： —————————————————————————- 周鴻祎心目中的喬布斯 (中國企業(yè)家網(wǎng)記者 張亮對周鴻祎的訪(fǎng)談) 張亮：你覺(jué)得應該怎么學(xué)習喬布斯? 周鴻祎：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產(chǎn)品? “首先我覺(jué)得這肯定不是一個(gè)造化于密室，然后用幾年時(shí)間去實(shí)現的靈感。我甚至可以說(shuō)喬布斯一開(kāi)始是沒(méi)有戰略的。為什么呢?因為其實(shí)戰略就是四句話(huà)：我是誰(shuí)?我在哪兒?我做什么?我不做什么?像麥肯錫幫一些公司做的戰略規劃，往往是在成熟的行業(yè)去做同行分析，比如微軟也會(huì )請專(zhuān)家說(shuō)你看Google是怎么做的，但這種戰略總是對一個(gè)已有的成熟套路的總結和改良。但是蘋(píng)果這種創(chuàng )新是顛覆，是走向一個(gè)未知領(lǐng)域。你對什么都是未知的，剛開(kāi)始一定是摸著(zhù)石頭過(guò)河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開(kāi)始是存在你腦海里某一個(gè)地方，并不起作用，但是你走到這一步的時(shí)候它就開(kāi)始發(fā)揮作用了——最后才有一個(gè)從自發(fā)到自覺(jué)的過(guò)程。 你回想一下當初的蘋(píng)果(注：2001年)，它也是沒(méi)辦法，它做電腦實(shí)在是賣(mài)不過(guò)戴爾，做操作系統也打不過(guò)Windows，就先做了一個(gè)外形很時(shí)尚的音樂(lè )播放器。我想第一版iPod出來(lái)時(shí)比爾·蓋茨肯定在偷笑，說(shuō)這兄弟肯定昏了頭了，做了一個(gè)在中國珠海已經(jīng)爛大街，隨便幾十塊錢(qián)可以買(mǎi)一個(gè)的MP3播放器。但其實(shí)喬布斯非常尊重用戶(hù)的需求。我相信他當時(shí)也受到了外界的啟發(fā)，比如當時(shí)已經(jīng)有了Napster這樣的產(chǎn)品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實(shí)我們都知道音樂(lè )對青少年的重要性，當年我們上大學(xué)時(shí)誰(shuí)沒(méi)一個(gè)隨身聽(tīng)?說(shuō)是學(xué)英文，主要還是聽(tīng)歌，這是最本質(zhì)的需求�？扇绻悴皇欠浅Ｖ匾曈脩�(hù)的需求，你就會(huì )忽略它。 大公司忽視這個(gè)需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個(gè)需求又沒(méi)有能力把事情做好。正是這樣一個(gè)中間地帶，就給了喬布斯一個(gè)機會(huì )：他能做操作系統，能做硬件，應用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個(gè)MP3播放器，就像「殺雞用牛刀」。 我猜做iPod的時(shí)候也沒(méi)想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白屏幕變成一個(gè)很小的彩色屏幕，一開(kāi)始只能看照片，然后這個(gè)屏幕再擴大，能看視頻。這個(gè)時(shí)候你再加一個(gè)通話(huà)模塊是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大變成iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰略都不是大跨步的戰略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶(hù)需求和市場(chǎng)狀況，然后再往前走一步。 iPod賣(mài)了一億部之后再做iPhone，你不感覺(jué)水到渠成嗎?可如果沒(méi)有這些每一步的積累，沒(méi)有用戶(hù)的基礎，如果第一步出來(lái)就是iPad，會(huì )怎么樣?其實(shí)蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機。但蓋茨犯了一個(gè)什么錯誤呢?就是蓋茨手里有一個(gè)榔頭，他把所有東西都當釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對鼠標和鍵盤(pán)的，它做手機操作系統時(shí)也是這么搞。其實(shí)平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標一樣使用「開(kāi)始」按鈕去點(diǎn)開(kāi)里面的程序，這不是很傻嗎?這就是不考慮用戶(hù)。 但喬布斯非常的關(guān)注細節。你看喬布斯會(huì )趴在電腦上一個(gè)像素一個(gè)像素的看那些按鈕的設計，像他曾經(jīng)跟他的員工說(shuō)，你要把圖標做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這么關(guān)注細節的CEO，才能真正去了解用戶(hù)的需求。所以我不認為他做的所有事情都是一開(kāi)始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰略，你會(huì )覺(jué)得所有的東西都很好，但就是離消費者太遠，所以結果要么就是發(fā)現不了真實(shí)需求，要么就是已經(jīng)在市場(chǎng)上被證明的馬后炮的需求。 所以我從喬布斯這里學(xué)到的一個(gè)很重要的事情就是：企業(yè)的戰略是可以來(lái)自于細節的�！� 范例四：經(jīng)營(yíng)新戰術(shù)(投入戰略資源)，強化既有戰術(shù)和戰略(以Google公司為例) 谷歌(Google)公司在既有愿景和戰略下，繼續尋覓新戰術(shù)，調整戰略資源支持新戰術(shù)；以便擴大支撐戰略的力道。谷歌一直以來(lái)愿景就是： <匯整全球信息，供大眾使用，使人人受惠> (Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.) 其戰略為： <幫助企業(yè)找到顧客>(Help businesses find customers) 戰術(shù)是： <以搜尋引擎支持Google Ads的廣告銷(xiāo)售> 為了支持既有戰術(shù)和戰略，谷歌投入大量戰略資源去經(jīng)營(yíng)新戰術(shù)，包括： ◆ 免費提供Chrome OS給PC終端廠(chǎng)商和用戶(hù)； ◆ 免費提供Android平臺軟件給移動(dòng)終端廠(chǎng)商和用戶(hù)，等等。 雖然這些新戰術(shù)本身并沒(méi)有獲利，但是去發(fā)揮<鄉村保護城市>的功效，強化既有戰術(shù)的效益，和戰略效果。 結語(yǔ) 在IT產(chǎn)業(yè)里，架構師有兩項特點(diǎn)是： ◆ 扎實(shí)技術(shù)根底，豐富開(kāi)發(fā)(戰術(shù))經(jīng)驗。 ◆ 不是戰略決策者。 因此，架構師是戰術(shù)專(zhuān)家，可以將戰略(來(lái)自戰略決策者)視為愿景，在愿景的引導下，尋覓會(huì )贏(yíng)的戰術(shù)。然后依據戰術(shù)的狀況，而建議戰略決策者，調整戰略資源，經(jīng)營(yíng)戰術(shù)，或者改變戰略；并力求團隊或企業(yè)的愿景、戰略和戰術(shù)，維持相輔相成的和諧狀態(tài)。 |
