|
經(jīng)濟觀(guān)察報 李晶 8月14日，全球著(zhù)名網(wǎng)絡(luò )解決方案供應商思科宣布將進(jìn)行第四次重大重組行動(dòng)。作為重組行動(dòng)的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國區員工將受波及。思科中國員工向經(jīng)濟觀(guān)察報透露，涉及中國區的裁員從8月初已經(jīng)開(kāi)始，身邊陸續有同事開(kāi)始接到裁員通知。 有意思的是，一些被裁員工的心情似乎看上去不錯，這或許緣于思科的N+7補償方案。在今年以來(lái)，跨國公司掀起的此起彼伏的裁員潮中，思科N+7的補償方案似乎顯得優(yōu)惠。 但據一位剛剛離職的思科中國員工對經(jīng)濟觀(guān)察報表示，所謂N+7補償方案，其實(shí)是N+3+2+2，即當思科通知員工被裁員的同時(shí)，員工必須在兩周之內簽定離職合同，合同中注明雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同關(guān)系，并且思科免責。然后該員工獲得N+3+2+2補償，而最后一個(gè)“2”即兩周內離職的獎勵條件，如果該員工未在兩周內簽署離職合同，則只能獲得N+5的補償方案。對此，思科中國有關(guān)負責人解釋說(shuō)，“思科是一家負責任的公司，此前思科也有多次裁員，但給員工的補償方案在業(yè)內基本屬于較高水平�！贝送�，他強調：“思科鼓勵員工在公司內部再就業(yè)，即重新到其他部門(mén)競聘，從而真正完成‘加速思科轉型計劃(ACT)’的項目�！痹擁椖繛樗伎圃�2011年推出。隨后，思科開(kāi)始了密集裁員。 密集性裁員 思科確有一種歷史，就是在夏季發(fā)布整個(gè)財年的財報之際宣布裁員計劃。2011年7月，思科宣布裁員約6500人；同月，思科宣布將機頂盒制造工廠(chǎng)出售給富士康，該工廠(chǎng)有5000名工人。2012年7月，思科裁減了約占公司總數2%的員工。2013年8月，思科宣布裁減4000名員工(約占該公司員工總數的5%)；同年10月，約有900名員工收到被思科解雇的通知。 據悉，思科目前的員工約為7.5萬(wàn)人，而從2011年至2013年，思科通過(guò)裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計減員約2萬(wàn)人，計入此次裁員，思科四年不到，裁員累計接近2.4萬(wàn)人。針對此次裁員，思科預計將計入最多7億美元與裁員有關(guān)的費用，人均獲得補償金為11.67萬(wàn)美元，這在業(yè)內被視為補償豐厚。思科中國在向經(jīng)濟觀(guān)察報的采訪(fǎng)回復中表示，估計美洲、歐洲大區(EMEAR)、亞太及日本(APJ)和中國的員工將會(huì )受到(裁員)影響，但目前不能透露這些地區的預估人數。據剛剛被裁員的思科中國員工透露，SP(運營(yíng)商業(yè)務(wù)部)成為了裁員重災區，包括銷(xiāo)售總監的中層也在被裁之列�！耙话闶窍攘忻麊�，然后兩三個(gè)月后被裁�！痹撊耸客嘎�，裁員最少的是企業(yè)事業(yè)部，負責銀行業(yè)務(wù)的員工。 思科發(fā)布的2014財年第四財季報顯示，該財季思科凈利潤下滑1%，收入下滑0.5%。據悉，目前中國區業(yè)務(wù)僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。 業(yè)績(jì)下滑或是思科裁員主因。市場(chǎng)分析師預計，思科2014全財年營(yíng)收將達到469.9億美元，將比2013財年的486.1億美元下降3.4%，思科欲通過(guò)裁員削減成本。思科財報數據顯示，第四財季，思科數據中心業(yè)務(wù)營(yíng)收增長(cháng)30%至7.72億美元，安全業(yè)務(wù)營(yíng)收則增長(cháng)29%至4.47億美元。在更大的業(yè)務(wù)部門(mén)方面，思科交換機業(yè)務(wù)營(yíng)收下降4%至37億美元，而路由器業(yè)務(wù)營(yíng)收則下降7%至19億美元，另外，服務(wù)供應商視頻業(yè)務(wù)營(yíng)收則下降10%至10億美元，服務(wù)營(yíng)收增長(cháng)5%至28億美元。 思科CEO約翰·錢(qián)伯斯承認，思科在新興市場(chǎng)，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場(chǎng)表現仍舊不佳�！霸诘谒呢敿�，新興市場(chǎng)失去了增長(cháng)的勢頭�！�2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，超過(guò)微軟(45.15, -0.07, -0.15%)當時(shí)的股票總市值5416.3億美元，成為全球市值最高的公司。而近期，相對于思科的巔峰，思科的總體市值不及峰值的1/4，截至發(fā)稿日(8月21日)，思科的股價(jià)為24.89美元。 不可否認，時(shí)至今日，思科仍然是一家偉大的公司。如果說(shuō)業(yè)績(jì)下滑是裁員的直接導火索，那么究竟什么原因讓思科業(yè)績(jì)不佳？從2001年，思科開(kāi)始轉型，13年來(lái)，思科發(fā)生了什么？ 過(guò)度并購與轉型試錯 除了運營(yíng)商部門(mén)之外，思科一位前員工透露，沿襲2011年的做法，消費類(lèi)業(yè)務(wù)也會(huì )成為重災區。在他看來(lái)，轉型試錯與過(guò)度并購是思科裁員密集的原因之一。 思科是一家勇敢而富于創(chuàng )新精神的公司，它總是忙于收購，不放過(guò)任何一個(gè)成長(cháng)的機會(huì )。但是另一方面思科似乎收購成癮。 2001年，在錢(qián)伯斯的戰略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數字視頻服務(wù)開(kāi)發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò )設備廠(chǎng)商Linksys Group;2006年推出視頻會(huì )議系統“網(wǎng)真”；2007年底又收購另一家視頻會(huì )議系統服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統一通信部門(mén)；2009年收購了低價(jià)Flip相機廠(chǎng)商Pure Digi-tal Technologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會(huì )議設備公司騰博。 但與此對應的是，2011年，思科同時(shí)關(guān)閉了收購來(lái)的數碼相機公司Pure Digital Technologies、視頻社交平臺Eos、消費級無(wú)線(xiàn)路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò )視頻會(huì )議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線(xiàn)。盡管上述拓展曾給資本市場(chǎng)帶來(lái)信心，但2011年的重組中，上述業(yè)務(wù)成為重災區。這意味著(zhù)從某種意義上，錢(qián)伯斯已經(jīng)承認了上述戰略的失敗。 王曉互(化名)所在的公司被思科并購兩年后，其接到了“該職位不再存在”的裁員通知。王曉互認為，裁員是過(guò)度并購的后遺癥，在并購完成后，公司獲得了技術(shù)與產(chǎn)品，相關(guān)的人將會(huì )出局。對此，思科中國的有關(guān)人士并不認同，其認為思科的裁員并不針對并購后的員工，而是思科重組業(yè)務(wù)的結果。思科的并購文化很獨特，看重的不僅是技術(shù)與產(chǎn)品，還有人才。 事實(shí)上，這是思科新陳代謝的結果。但另一個(gè)問(wèn)題不容回避，即思科的并購與轉型息息相關(guān)。每一起并購都緣于思科轉型的大戰略，但是一旦思科發(fā)現并購后業(yè)務(wù)并不能成為思科的利潤引擎，就會(huì )迅速剝離，被并購部門(mén)的員工也有可能面臨裁員，這勢必會(huì )讓員工產(chǎn)生并購完成后即被裁員的感覺(jué)。 歷時(shí)十年，錢(qián)伯斯認識到，消費級市場(chǎng)的技術(shù)門(mén)檻相對較低，而渠道等生態(tài)資源與企業(yè)級產(chǎn)品完全不是一回事。當年收購FlipVideo數碼攝像機制造商PureDigital，現在看來(lái)是失敗的決策，但當時(shí)這必須放到思科的整體視頻戰略下考慮。2011年，思科宣布，盡管Flip攝像機賣(mài)出了200萬(wàn)臺，但還是決定終止該產(chǎn)品生產(chǎn)。隨后，該公司又宣布關(guān)停Eos平臺。業(yè)內共識是，Flip無(wú)法獲得足夠利潤，這或許是因為智能手機興起，后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。 在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò )解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競合并存的年代。而且以企業(yè)市場(chǎng)起家的思科，并不了解消費市場(chǎng)的善變，在企業(yè)市場(chǎng)培養出的“穩重”基因，并不能適應沖動(dòng)、靈活的消費市場(chǎng)。 雖然有人說(shuō)思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，但這個(gè)結論被業(yè)內人士否認。王曉互認為，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購，思科在網(wǎng)絡(luò )構建上的集成優(yōu)勢才如此明顯，但另一方面他也認為，思科在生態(tài)鏈中的優(yōu)勢正在被蠶食。 在全球，思科目前在傳統的交換機、路由器及其相關(guān)服務(wù)上依然占據壟斷優(yōu)勢，但未來(lái)的虛擬、移動(dòng)、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò )水管工”地位，通過(guò)各種無(wú)形網(wǎng)絡(luò )的建造和連接，繼續占據屬于自己的生態(tài)位置。勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò )水管工”地位，通過(guò)各種無(wú)形網(wǎng)絡(luò )的建造和連接，繼續占據屬于自己的生態(tài)位置。 企業(yè)的成長(cháng)方式有兩種，有機成長(cháng)和并購成長(cháng)。前者指企業(yè)靠?jì)炔抠Y源和能力實(shí)現的增長(cháng)，比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。而后者則是一種將外部資源內部化的過(guò)程。對于頻繁收購的戰略，錢(qián)伯斯曾這樣寫(xiě)道：“我們的戰略是合理的，但在執行上出了偏差�！� 重返核心業(yè)務(wù) 那么，究竟什么原因讓思科在執行上產(chǎn)生了偏差？一位前思科員工認為，思科執行力的偏差來(lái)自于大企業(yè)病�！八伎埔驗榭焖贁U張，對市場(chǎng)的反應也愈加遲緩。另一方面，思科一直采取扁平化管理結構，這讓管理難度與成本增加�！� 在并購與擴張之后，為了應對多元化的業(yè)務(wù)，思科曾精心設計了一種委員會(huì )系統，其成員由不同職能部門(mén)的管理者組成，多數部門(mén)的工作都是處理新市場(chǎng)�！袄硎聲�(huì )負責處理100億美元的市場(chǎng)，委員會(huì )則負責10億美元的市場(chǎng)。思科內部曾擁有50個(gè)委員會(huì )和理事會(huì )，成員總數約為750人。而這些委員會(huì )和理事會(huì )，通過(guò)不停地開(kāi)會(huì )，來(lái)決策一切事務(wù)�！彼伎苾炔咳耸客嘎墩f(shuō)，“這一架構紙面上看去確實(shí)相當不錯，但是你必然會(huì )感到困惑的是，這是否會(huì )迫使人們將過(guò)多的時(shí)間投入無(wú)盡的溝通和會(huì )議�！眮�(lái)自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道，“思科的人總是開(kāi)著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )，進(jìn)行著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的PowerPoint展示�！� 在錢(qián)伯斯的商業(yè)邏輯中，依靠委員會(huì )做出決定降低了戰略失誤的幾率，而在執行上依靠扁平化結構可以減少匯報層級。但實(shí)際上，來(lái)自委員會(huì )的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會(huì )體制還有一個(gè)問(wèn)題，在漫長(cháng)的討論之后，誰(shuí)來(lái)拍板，最后誰(shuí)來(lái)承擔責任。 對此，錢(qián)伯斯也曾公開(kāi)坦承思科的問(wèn)題所在：首先是戰略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實(shí)現銷(xiāo)售目標，同時(shí)卻在推進(jìn)30個(gè)新業(yè)務(wù)線(xiàn)；其次，大本營(yíng)遭受惠普和瞻博威脅；再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。 為此，錢(qián)伯斯決定重組，思科將采用流線(xiàn)型經(jīng)營(yíng)，并且重新聚焦于公司的五大核心領(lǐng)域：核心網(wǎng)絡(luò )(路由、交換和服務(wù))、協(xié)作、數據中心虛擬化和云計算、視頻、業(yè)務(wù)轉型的架構。2013年2月，錢(qián)伯斯對媒體說(shuō)，思科將進(jìn)行最后一次大規模轉型，以應對全球科技市場(chǎng)正在發(fā)生的巨變，而且，這個(gè)宏愿要在2-3年內完成，趕在自己退休之前。 由此可見(jiàn)，思科復興的策略就是減肥——削減新產(chǎn)品部門(mén)重返核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將會(huì )精簡(jiǎn)復雜的管理結構。 由此可見(jiàn)，思科復興的策略就是減肥——削減新產(chǎn)品部門(mén)重返核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將會(huì )精簡(jiǎn)復雜的管理結構。 在減肥中，錢(qián)伯斯對思科曾經(jīng)引以為豪的委員會(huì )、理事會(huì )管理結構也會(huì )做適當精簡(jiǎn)。在2011年以后的瘦身運動(dòng)中，思科首先精簡(jiǎn)了15%的高管，同時(shí)減少了臃腫的管理委員會(huì )和理事的數目。 顯然，過(guò)度并購、轉型試錯以及大企業(yè)病讓思科遭遇了前所未有的挑戰。在中國，本土廠(chǎng)商華為、中興帶來(lái)的競爭壓力日趨加大，而且，棱鏡們事件的爆發(fā)，也讓很多國家對美國通訊技術(shù)和設備有所顧忌。 事實(shí)上，思科的裁員與轉型是跨國IT巨頭們普遍遭遇挑戰的縮影。從今年開(kāi)始，跨國外企普遍掀起裁員潮，微軟、惠普、戴爾、IBM都宣布了自己大規模的裁員計劃。 沒(méi)錯，裁員風(fēng)暴正在席卷這些科技明星們，這是思科在轉型中必然經(jīng)歷的陣痛，然而在裁員、剝離不盈利業(yè)務(wù)，加快新陳代謝之后，重返核心業(yè)務(wù)的“最后轉型”是否能夠成功，答案還不得而知。 |
