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有人問(wèn)我曾經(jīng)在蘋(píng)果、微軟、Google工作，這三家各有什么優(yōu)勢和值得欽佩和學(xué)習的地方？ 我的回答： 1）蘋(píng)果重視用戶(hù)體驗和美的設計，真正在乎細節，專(zhuān)注完美，近乎苛求。因此，蘋(píng)果成為了少數用戶(hù)真的用心愛(ài)的高科技公司。蘋(píng)果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng )新，勵志膽敢做出用戶(hù)自己還不知道自己需要的產(chǎn)品。是這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)（計算機、手機、音樂(lè )、軟件商店等）的多次范式轉移。 2）微軟擅長(cháng)于戰略分析、商業(yè)模式，能夠分析透每個(gè)細分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機。另外微軟有很強大的分工和當責精神，能夠把一個(gè)很大的項目拆分成小塊，由少數的明星人物領(lǐng)頭，帶著(zhù)大團隊分批執行。 3）Google是技術(shù)驅動(dòng)的科技平臺，所以需要大批一流人才，「自己想怎么被管理就怎么管理這些天才」的精神招攬最棒的人。Google的決策是科學(xué)化，互聯(lián)網(wǎng)化，參考真實(shí)數據后才做判斷的。如果微軟是航空母艦，則Google是快艇，能利用小團隊＋實(shí)時(shí)回饋＋主人翁感打造和創(chuàng )業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng )新。 談完了優(yōu)點(diǎn)，蘋(píng)果、微軟、Google各自有什么弱點(diǎn)和挑戰？ 1）蘋(píng)果作為一個(gè)骨子里硬件的公司，一直沒(méi)有抓到軟件的核心。它認為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思維導致它一直沒(méi)有做出能夠和硬件獨立的軟件（我認為iTunes不能算）。這問(wèn)題從我在的1990年就有，25年沒(méi)能改，以后估計也不會(huì )改。 另外，蘋(píng)果對社交媒體是不參與的，在FB, Twitter上都幾乎不介入�？赡苁撬拿孛芑蛱珡娏�，所以骨子里否定這樣的參與。但是在這個(gè)時(shí)代，不參與社交媒體是迂腐的，是會(huì )付出很大的代價(jià)的。還有，蘋(píng)果文化一定的程度認為：「你能做我的員工，是你的榮幸」，因此員工福利方面，或者對職銜方面的「小氣」，不如一些其它的頂尖公司。 最后，喬伯斯過(guò)世已經(jīng)三年半，蘋(píng)果只出了一個(gè)嶄新產(chǎn)品（iWatch），而且評語(yǔ)好壞皆有。所以蘋(píng)果最大的挑戰就是：沒(méi)有了喬伯斯，它還能創(chuàng )新嗎？（注意這里不是說(shuō)創(chuàng )新都來(lái)自喬伯斯，而是他能夠在上千的員工創(chuàng )新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶(hù)體驗的）如果它不能在創(chuàng )新繼續明顯領(lǐng)跑全世界（又不能做high margin的軟件），那么Android或小米帶來(lái)的95％體驗，50％價(jià)錢(qián)，就要給它帶來(lái)災難了。這我在90年代的Mac vs. PC大戰中深有體會(huì )，可能也會(huì )發(fā)生再手機上。 2）其實(shí)很多人已經(jīng)不把微軟看做一線(xiàn)公司了，這是因為它一直沒(méi)有抓住最近發(fā)生的四大趨勢（Internet，mobile, social, hardware/IoT）。在Internet方面，它投入了巨額，搜索引擎卻依然遙遙落后，每年賠錢(qián)。在mobile方面，它明明曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市場(chǎng)份額拱手讓人。Social方面除了投資Facebook，沒(méi)有任何成績(jì)。Hardware其實(shí)微軟也是很早開(kāi)始的部門(mén)（X Box），但是卻沒(méi)有抓到最近的機會(huì )。微軟根深蒂固的問(wèn)題在于： 公司思維比較封閉（因為不在硅谷），對業(yè)界動(dòng)蕩體會(huì )不夠深刻（因為錯過(guò)了這四個(gè)趨勢），固有的商業(yè)模式很難改變（例如Windows收費，當然這點(diǎn)最近有改），而改變這些公司文化是很難的。 微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來(lái)了創(chuàng )新者的窘境（舊business太大，成為包袱，不愿意去做新business），而且卻都面臨這巨大的災難，每年我們都看到災難「快了」，但是都沒(méi)有到來(lái)。它還能躲過(guò)多久呢？興起的小的新的business做的不錯，但是能足夠快地成為新的支柱嗎？ 微軟的產(chǎn)品模式是比較過(guò)時(shí)的（團隊太巨大，工程師和架構師權力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對弱勢，對用戶(hù)不夠敏感，開(kāi)發(fā)周期太長(cháng)），在迅速互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能有競爭力嗎？ 因為不被很多年輕人認為是一線(xiàn)公司，比較難得到頂尖人才。 3）Google最大的挑戰是它有「最容易作惡」的最大、最有價(jià)值的數據，卻有「絕不作惡」的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數據誘惑嗎？如果別的公司都會(huì )動(dòng)用，它能忍住不用嗎？如果一旦用了，它的「不作惡」理想把自己放上了神壇，它會(huì )被攻擊的更嚴重的（一個(gè)小小的「動(dòng)用」，別的公司沒(méi)事，Google會(huì )被認為是違背了承諾和價(jià)值觀(guān)）。我認為把自己放上神壇的公司使命是非常危險的。 Google是個(gè)理想主義的公司，當它看到一件事是符合它的理想時(shí)，它不在乎外部因素。而且Google在創(chuàng )辦人說(shuō)了算的環(huán)境里，是比較固執任性的工程師文化：當我沒(méi)有錯時(shí)，我就要證明我對你錯，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個(gè)例子。 沒(méi)有柔性的政府關(guān)系是危險的。Google碰上的壟斷問(wèn)題，是有可能牽累整個(gè)公司的（微軟就是為了處理壟斷調查，最后公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹慎到流程變緩）。另外，Google自認為是個(gè)科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)顛覆。但是，在硅谷其實(shí)顛覆者都是小公司。所以Google會(huì )不會(huì )還沒(méi)有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢？從硅谷的發(fā)展，這是難避免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，似乎總是碰到問(wèn)題（當然，另外兩家公司也是）。 其實(shí)，這些挑戰大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無(wú)法逆轉的。另外，每個(gè)公司有它的15 minutes of glory（輝煌的15分鐘）�，F在，微軟的15分鐘已過(guò)，蘋(píng)果、Google的15分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15分鐘過(guò)了，它們對世界的貢獻和在歷史上的地位是會(huì )永存的，就像柯達、福特、HP、IBM一樣。 |
