ABB的空降CEO

qupeng2008

喬•霍根(Joe Hogan)長(cháng)著(zhù)一張男孩般的面孔，看上去就像大學(xué)剛畢業(yè)的小伙子。但他穩重有力的握手方式，讓人相信他已有52歲。他大半生都在通用電氣(General Electric)度過(guò)，這家美國綜合性企業(yè)以高級管理人才云集而著(zhù)稱(chēng)。

在通用電氣，霍根一步一步得到提升，常常只比杰佛瑞•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)低一個(gè)級別。后者現任通用電氣首席執行官，并且是傳奇人物杰克•韋爾奇(Jack Welch)的接班人。然而，去年，執掌通用電氣醫療部門(mén)的霍根跳槽到了瑞士-瑞典電機工程集團ABB。

ABB選中霍根，讓多數人感到意外。原來(lái)的首席執行官金樂(lè )(Fred Kindle)為何被趕下了第一把交椅，許多觀(guān)察家至今仍琢磨不透。金樂(lè )雖然為人不夠風(fēng)趣，但在位時(shí)卻是相當稱(chēng)職。況且，在金樂(lè )于2008年2月意外下臺后，首席財務(wù)官戴莫瑞(Michel Demaré)臨時(shí)掌權期間的表現也可圈可點(diǎn)。鑒于該集團重視團隊的企業(yè)文化，戴莫瑞似乎坐定了首席執行官之位。

因此，去年9月霍根的降臨引起了很大的騷動(dòng)。其后數周，由于霍根刻意保持低調，一門(mén)心思地熟悉業(yè)務(wù)，人們的好奇心就更重了。

8個(gè)月過(guò)去了，霍根首次接受一家外國媒體采訪(fǎng)時(shí)，但他拒絕揣測金樂(lè )毫無(wú)預兆遭到ABB放逐的原因。

變壓器、變電站以及高壓電線(xiàn)——ABB兩大核心業(yè)務(wù)中供電業(yè)務(wù)涉及的主要產(chǎn)品——的訂單滾滾而來(lái)，發(fā)動(dòng)機、驅動(dòng)器和高科技控制系統等自動(dòng)化設備——第二項核心業(yè)務(wù)——的需求也十分旺盛。季度盈利節節攀升，利潤率足以令西門(mén)子(Siemens)、霍尼維爾(Honeywell)等同行艷羨。

回憶起獵頭公司康先達(Egon Zehnder)第一次聯(lián)系他時(shí)的情景，霍根表示，“我聽(tīng)說(shuō)過(guò)ABB，覺(jué)得他們很有趣，但我當時(shí)的確對他們所知不多�！�

霍根出身貧寒（他父親是一名起重機駕駛員），他性情溫和，大學(xué)時(shí)念的是商業(yè)�；舾�表示，當時(shí)他并不急于離開(kāi)通用電氣�！巴ㄓ秒姎獠粩嘟o我帶來(lái)挑戰和發(fā)展的新機遇。只要你能不斷得到挑戰，就沒(méi)有理由離開(kāi)這樣一家公司�！�

霍根在通用電氣干了23年。決定進(jìn)入這家美國集團，很大程度上是出于偶然。他的妻子接受了賀曼賀卡(Hallmark Cards)的一份工作，必須搬到俄亥俄州，霍根（當時(shí)受雇于Babcock & Wilcox工程公司）需要在當地找份工作，而通用電氣恰好在附近有家塑料廠(chǎng)。1985年，霍根得到擔任通用電氣副董事長(cháng)約翰•奧佩(John Opie)助理的機會(huì )，開(kāi)始在集團總部工作。兩年后，他得到提升，負責管理GE Fanuc機器人合資企業(yè)，2000年開(kāi)始執掌通用電氣醫療集團 (GE Healthcare)。

伊梅爾特當上首席執行官后，就排除了霍根繼續升職、擔任集團首席執行官的一切可能性。因為伊梅爾特只比霍根大一歲。因此，轉變或許是唯一的選擇�！拔夜芾硗ㄓ秒姎忉t療集團近8年。就這類(lèi)工作來(lái)說(shuō)，這是一段很長(cháng)的時(shí)間。你開(kāi)始思考，接下來(lái)你能做些什么：你希望管理一家上市公司嗎？”

在接受了ABB董事會(huì )成員的五輪面試后，霍根得到了他的機會(huì )。被普遍接受的看法是，他之所以被選中，是因為他在收購及整合公司方面的履歷和技能：在他任職期間，通用電氣醫療集團的營(yíng)業(yè)額從70億美元擴大到180億美元，這得益于十多次大規模收購，提升了原本就強勁的內生增長(cháng)�；舾�表示，在與ABB討論聘用事宜時(shí)，并沒(méi)有怎么談到撮合交易的事情�！拔艺J為，他們所尋找的，是大公司管理者實(shí)現增長(cháng)的能力與運營(yíng)經(jīng)驗之間的平衡點(diǎn)。當然，增長(cháng)非常重要。但ABB也極其重視經(jīng)營(yíng)技巧。在這方面，通用電氣的出身讓我沒(méi)有吃虧�！�

他猜測，個(gè)人因素也很關(guān)鍵。在極具個(gè)人魅力的珀西•巴內維克(Percy Barnevik)領(lǐng)導時(shí)期，ABB進(jìn)行了危險的擴張，以致在2002至2003年間險些陷入破產(chǎn)境地。此后，集團高層變得十分注重團隊協(xié)作。擔任要職的高管，多數都在公司效力多年，而且似乎忠心耿耿地想一直干下去。因此，挑選一個(gè)具有“團隊精神”的人很重要，尤其是董事會(huì )希望不要再傳出任何有關(guān)個(gè)人沖突的負面新聞（金樂(lè )離職，最終被歸結為與新任董事長(cháng)馮恩博(Hubertus von Grünberg)之間欠缺默契所致）�！拔艺J為，最重要的是，他們想知道：我們能否與這個(gè)人共事？”霍根表示。

他坦言，鑒于A(yíng)BB濃厚的企業(yè)文化，他作為一名外來(lái)者加入其中，確實(shí)有些心驚膽顫�！巴ǔ�來(lái)說(shuō)，只有身陷困境時(shí)，企業(yè)才會(huì )向外部人選求助。特別是我來(lái)自美國，本以為會(huì )遇到一些阻力，不會(huì )被輕易接受。要是在一家美國公司，你就會(huì )碰到這種情況�！�

自己之所以被熱情接納，霍根認為原因在于A(yíng)BB極其開(kāi)放和國際化的文化。他本身低調的作風(fēng)可能也有幫助——他拒絕立即進(jìn)行改革，而是采取一種小心謹慎的態(tài)度�！白鳛槭紫瘓绦泄�，絕對不能憑第一印象立即作出決定。有些事情我不太喜歡——例如部分組織結構與我原先在通用電氣已經(jīng)習慣的東西不一樣。但我不著(zhù)急。你首先必須了解為什么有些事情會(huì )那樣做。我見(jiàn)過(guò)許多企業(yè)領(lǐng)導者犯下一些重大錯誤，就因為他們想把事情變成自己看著(zhù)順眼的樣子�！�

然而，如果說(shuō)霍根對ABB文化的適應不像原來(lái)?yè)�心的那么具有挑戰性，那么，外部環(huán)境很快就來(lái)考驗他的勇氣。2008年7月他正式走馬上任時(shí)，產(chǎn)品需求仍很旺盛。但兩個(gè)月后，前景一天比一天糟糕。

大型工業(yè)客戶(hù)紛紛削減投資。就連預訂電力設備的國有基建集團也變得謹慎起來(lái)。

為保持利潤率，霍根迅速開(kāi)展一項重組計劃，目標是每年削減成本13億美元。上月他將目標提高到20億美元，以適應訂單持續減少的形勢。

霍根承認，這種做法存在風(fēng)險，因為，在低迷時(shí)期如果過(guò)度削減成本，就會(huì )損害公司在形勢好轉時(shí)的增長(cháng)能力。不過(guò)，由于年均成本基數為240億至250億美元，霍根認為ABB有充足的余地來(lái)實(shí)現他的目標。

霍根強調，他在謹慎地推行這些措施，以避免阻礙ABB的復蘇�！笆堑�，突然之間，重組提上了日程。但你不能因此放棄所有增長(cháng)計劃。我經(jīng)歷過(guò)低迷周期，知道在那種時(shí)候該怎么做……風(fēng)險當然是有的。認為沒(méi)有風(fēng)險就太天真了。但我們的目標是保證銷(xiāo)售，保證研發(fā)。在低迷時(shí)期，這正是你應該保護的兩個(gè)部門(mén)�！�