柳傳志：并購IBM PC買(mǎi)到三樣非常想買(mǎi)的東西

嵌入式公社

　　7月4日下午消息，2009年全球智庫峰會(huì )“跨國公司在金融危機中的合作與責任”分論壇于7月4日在北京舉行，聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在回答主持人提問(wèn)時(shí)表示，在當年對IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購中，買(mǎi)到了三樣聯(lián)想非常想要買(mǎi)的東西。

　　主持人芮成鋼：不知道柳傳志先生聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，至少從數據來(lái)看，成功了沒(méi)有，應該怎么定義它，用什么樣的詞來(lái)形容，在今天的時(shí)點(diǎn)上，應該怎么說(shuō)合適？

　　柳傳志：聯(lián)想收購IBM的目的是想讓這個(gè)企業(yè)的利潤能夠持續增長(cháng)，收購完了以后，大概數據是這樣的，在并購 以前，我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元，在2007 年的時(shí)候，是169億美元，就是進(jìn)到世界五百強里，去年是148億美元，因為掉下來(lái)一些。利潤狀況就是并購以前是1.6億美元的稅后利潤，2007年在金 融危機以前做到4.8億美元的凈利潤，去年的時(shí)候就是今年這個(gè)時(shí)候，有2億美元左右的虧損，你問(wèn)我成功與否，就是出了2億美元的虧損，我怎么虧的。

　　我覺(jué)得并購中，我買(mǎi)到了三樣我們非常想要買(mǎi)的東西，第一個(gè)就是牌子，我們成功地買(mǎi)了thinkpad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠 歸我們所有。這個(gè)牌子本身IBM花了十幾億美元培養了十幾年形成的。這項是成功的，因為我們當時(shí)談的是買(mǎi)了這個(gè)牌子以外，還要買(mǎi)IBM的牌子買(mǎi)五年，陪著(zhù) 我們五年，五年以后我們不用了。到第三年，IBM的牌子我們已經(jīng)不用了，光是thinkpad聯(lián)想，這個(gè)牌子用得很好。牌子重要性在我們沒(méi)有并購以前，真 得不知道這么厲害。

　　第二點(diǎn)，應該講買(mǎi)回了技術(shù)，thinkpad本身有特殊考慮的，大家都做研發(fā)，就像中國話(huà)跟西方話(huà)沒(méi)有溝通以前，也許某些地方一點(diǎn)就破，我們買(mǎi)回這個(gè)團隊，買(mǎi)回專(zhuān)利，而且中國的科研工作者和他們在混合編隊以后，工作非常好，我認為這點(diǎn)很成功，對我們還是很有幫助的。

　　第三是買(mǎi)回了國際化的管理經(jīng)驗，國際化的團隊，國際化的商業(yè)環(huán)境，還有國際化的董事會(huì )跟管理層應該怎么相處，以前我們以為賣(mài)電腦的公司賣(mài)的就是 電腦，董事會(huì )的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因為今天要買(mǎi)你的股票，董事會(huì )的人在國際上有地位，有身份的人，人家就信任你，這個(gè)管理層和董事會(huì )應 該怎么相處，這些東西我們都學(xué)習到了豐富的經(jīng)驗。

　　至于說(shuō)成功與否，就是因為有了2個(gè)億的虧損，怎么看這個(gè)事？我自己認為，我們并購的時(shí)候有三個(gè)大的風(fēng)險，第一個(gè)大風(fēng)險就是牌子是不是真能買(mǎi)到 手，當中國企業(yè)聯(lián)想去并購了以后，那些客戶(hù)還買(mǎi)不買(mǎi)thinkpad，這個(gè)事情因為預先做了大量的準備，所以進(jìn)入以后，這個(gè)問(wèn)題解決得很好。比如大量的準 備其中之一就是你一定要告訴人家，你是國際化的公司，那些銷(xiāo)售人員，采購人員等等基本上對外的界面沒(méi)有變化，使得認為還是，同時(shí)IBM和我們合作，派了二 千名銷(xiāo)售人員到他的大的客戶(hù)那里介紹，說(shuō)明跟以前是一樣的，這樣牌子立下來(lái)了。

　　第二是團隊，因為我買(mǎi)的不是什么硬的東西，現在看起來(lái)做得非常好。

　　第三件事情是并購中最難的，就是關(guān)于管理層最高層的磨合問(wèn)題，文化的磨合。這個(gè)磨合有的時(shí)候不主要是西方跟東方文化的磨合，而是企業(yè)之間不同文 化的磨合。為了做這個(gè)工作，我們其實(shí)做了一些準備的，我們之所以敢于并購IBM，實(shí)際是因為在中國電腦市場(chǎng)上，我們和國外的企業(yè)競爭了大概有將近十年左右 的時(shí)間，我們逐漸占了上風(fēng)，在競爭的時(shí)候，有的朋友說(shuō)，我記得項院長(cháng)當時(shí)說(shuō)過(guò)，在中國的競爭是不是屬于殘奧會(huì )的競爭，人家派的兵到中國不是精兵強將，所以 你們占了上風(fēng)，未必是真本事。其實(shí)不是，最起碼在電腦行業(yè)，在中國的競爭，肯定不是。

　　電腦行業(yè)誰(shuí)都知道中國的發(fā)展太快了，因此在這個(gè)之中，我們跟HP，跟戴爾做的時(shí)候，我們研究透了很多我們認為對專(zhuān)業(yè)上有深度的問(wèn)題，所以我們才 敢出去。但是真出去以后，誰(shuí)當CEO，這就是一個(gè)非常大的問(wèn)題，如果以為我們懂，就讓我們出去就立刻當 CEO的話(huà)，當時(shí)我們認為問(wèn)題可能會(huì )很大，因為國際環(huán)境都變了，國際團隊變了，如果我們的CEO就是楊元慶先生，我們認為他很能干，他對行業(yè)了解非常滲 透，但是一出去以后，難免就會(huì )失敗，難免就會(huì )要打敗仗，在那樣情況下，就像國際足球教練一樣，一場(chǎng)球打敗了，就把他替換下，那就損失大了，所以我們當時(shí)一 定認為是主席空的，我們先當著(zhù)，CEO一定要請外國先生當，請國際人士當。在當的幾年之中，我們認真研究，去學(xué)習到底有什么不同，原來(lái)定下來(lái)的計劃是五 年，當時(shí)跟其他董事談好了，五年以后楊元慶先生上去，沒(méi)想到第四年的時(shí)候國際金融風(fēng)暴來(lái)了，來(lái)了以后，虧損之中很大一部分跟金融風(fēng)暴有關(guān)系的，因為在國外 的客戶(hù)都是大客戶(hù)，大客戶(hù)節約成本，主要是不買(mǎi)電腦，所以這個(gè)對我們營(yíng)業(yè)額有很大的影響。

　　另外一點(diǎn)，我覺(jué)得跟管理層，對管理的理解上還是不同的，我當然更傾向于認為楊元慶的想法是正確的，借這個(gè)機會(huì )，因此就換了人，從董事長(cháng)，在這個(gè) 時(shí)候當董事長(cháng)，大家很關(guān)心，這個(gè)老頭怎么當董事長(cháng)了呢？其實(shí)主要是為了讓董事會(huì )更好地能夠和管理層有所配合，而且可能因為年齡大一點(diǎn)，經(jīng)歷多一點(diǎn)，董事會(huì ) 其他董事可能信任得就多一點(diǎn)。這種配合在現在這種情況下，于是就兩種說(shuō)法，一個(gè)就是說(shuō)并購的不成功，聯(lián)想就在這個(gè)懸崖的邊上，眼看要掉下去，但在我自己的 心里認為，現在是一個(gè)轉折點(diǎn)，轉折點(diǎn)是否真的是轉折點(diǎn)，還是掉到懸崖下去呢？我覺(jué)得要用時(shí)間來(lái)考驗，大概一年以后，就能夠很清楚地看見(jiàn)我們是離懸崖越來(lái)越 遠，登山登得越來(lái)越高，還是掉到懸崖底下，如果掉下去，肯定是不成功，如果上去了，我就認為是成功，此刻你認為，我心里認為肯定是成功的。完了，謝謝！