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作者簡(jiǎn)介：Paul Graham，是一位作家、程序員和投資人，美國康奈爾大學(xué)的文學(xué)學(xué)士，哈佛大學(xué)的計算機科學(xué)博士。在美國IT界是一位如日中天的教父級人物。2004年出版了《黑客和畫(huà)家》一書(shū)，2005年聯(lián)合創(chuàng )建了Y Combinator。 在最近的一次演講中，有人問(wèn)我，哪些錯誤會(huì )導致創(chuàng )業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后，我意識到，這是一個(gè)很難回答的問(wèn)題。它等于是在問(wèn)：一個(gè)初創(chuàng )公司如何才能成功。如果你能避免所有導致失敗的錯誤，那么你自然就會(huì )成功。這個(gè)問(wèn)題太大了，很難在那樣短的時(shí)間里回答清楚。（注：此文還是寫(xiě)于2006年10月。） 后來(lái)我又認識到，這個(gè)問(wèn)題如果從另一個(gè)角度看，也許是有意義的。假如你有一個(gè)清單，列出了所有你不應該做的事情，那么只需要把這個(gè)清單取反，你就得到了一張 成功的處方。而在實(shí)際應用中，這樣的清單會(huì )更有價(jià)值。查覺(jué)你正在做不應該做的事情，總比一直記著(zhù)你應該做的事情更容易些。[1] 從某種意義上說(shuō)，導致創(chuàng )業(yè)失敗的錯誤只有一個(gè)：沒(méi)人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶(hù)需要的，那么你應該能夠生存下去，其它的問(wèn)題都無(wú)關(guān)緊要。但如果 你在做的東西不符合用戶(hù)的需求，那么你死定了，任何事都改變不了這個(gè)結局。所以，這個(gè)清單里列出的18個(gè)錯誤，實(shí)際上是導致初創(chuàng )公司不能滿(mǎn)足用戶(hù)所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這里面來(lái)。 1 孤家寡人 （Single Founder） 不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng )公司是由一個(gè)人創(chuàng )辦的？一些你可能會(huì )以為是單一創(chuàng )始人的公司，比如說(shuō)甲骨文（Oracle），實(shí)際上是由多個(gè)人一起創(chuàng )辦的。這似乎不是一個(gè)巧合。 單一創(chuàng )始人有什么問(wèn)題呢？最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng )始人無(wú)法說(shuō)服他的任何一個(gè)朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。 就算朋友們都錯了，公司實(shí)際上可能很有前途；但是，單一創(chuàng )始人的不利仍然是很明顯的。一個(gè)人創(chuàng )業(yè)實(shí)在太難了。就算你無(wú)所不能，你也需要同伴們來(lái)集思廣益，避免愚蠢的舉動(dòng)，以及在遇到挫折時(shí)互相鼓勵。 最重要的一點(diǎn)是，創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中你可能遇到難以承受的低點(diǎn)。當你有多個(gè)創(chuàng )始伙伴時(shí)，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個(gè)人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望�！边@是一個(gè)人最強大的動(dòng)力之一。而單一的創(chuàng )始人則缺少了這一動(dòng)力。 2 缺少地利 （Bad Location） 并不是所有的地方都適合創(chuàng )業(yè)的。硅谷是創(chuàng )業(yè)的最佳地點(diǎn)，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒(méi)有什么其它的選擇了。就算在紐 約，初創(chuàng )公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng )業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計。 為什么會(huì )有這么大的差別呢？其實(shí)，其它的業(yè)界也有類(lèi)似的情況。全美第六大的時(shí)裝中心在哪兒？第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里？不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規模要遠遠小于榜首的規模。 為 什么某些城市會(huì )成為初創(chuàng )公司的聚集地呢？這個(gè)問(wèn)題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結論類(lèi)似：因為那里聚集了大批的專(zhuān)業(yè)人士。那里的專(zhuān)業(yè)水準較高；人 們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業(yè)也較發(fā)達；你有更多的機會(huì )碰上跟你在一個(gè)領(lǐng)域內的人；等等，等等。天知道這些 綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng )公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過(guò)，數字能夠說(shuō)明一切：在硅谷的初創(chuàng )公司密度遠遠超出了在底特律得到 的數字。 3 領(lǐng)域偏狹 （Marginal Niche） 在向 Y Combinator 申請風(fēng)投的團隊里，大多數都犯了一個(gè)共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。 如果你看過(guò)孩子們打棒球的話(huà)，你會(huì )發(fā)現，在某個(gè)年齡段以下的孩子會(huì )有些怕球。面對來(lái)球，他們的本能反應是躲避。我在八歲的時(shí)候當過(guò)外野手，不過(guò)沒(méi)有接到過(guò)多少球，因為每次球朝我飛來(lái)的時(shí)候，我總是閉上眼睛，舉起手套來(lái)保護自己，而不是去力爭接到球。 一個(gè)初創(chuàng )公司，如果凈是挑選那些偏狹的項目來(lái)做的話(huà)，就跟我在八歲時(shí)對付來(lái)球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話(huà)，就必然會(huì )有競爭者，早晚都要面對。所以說(shuō)，如果你不想競爭的話(huà)，那么你想出來(lái)的點(diǎn)子好不到哪兒去。 我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動(dòng)，往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個(gè)很大的構想但卻決定追求一個(gè)較小的較穩妥的目標不同，因為你在潛意識里就拒絕大的構想。解決這一問(wèn)題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看，有什么好的主意適合某人去進(jìn)行創(chuàng )業(yè)呢？ 4 拾人牙慧 （Derivative Idea） 我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司�，F有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng )公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來(lái)自哪兒呢？通常是由創(chuàng )始人發(fā)現了一些尚未解決的特定問(wèn)題。 我們自己的初創(chuàng )公司的業(yè)務(wù)是編寫(xiě)軟件，使之能夠生成在線(xiàn)商店的網(wǎng)站。當初我們是獨此一家；少數幾家支持在線(xiàn)交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專(zhuān)業(yè)設計人員手工編寫(xiě) 的，成本很高。我們認識到，一旦在線(xiàn)購物紅火起來(lái)的話(huà)，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來(lái)生成的，所以我們就寫(xiě)了這樣一個(gè)軟件。這個(gè)想法的起源很直接，如此而已。 那些對你個(gè)人產(chǎn)生影響的問(wèn)題應該是最好的問(wèn)題。蘋(píng)果（Apple）的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而 Hotmail 是因為沙比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無(wú)法在工作中互發(fā)電子郵件。 所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應該去找尋未解決的問(wèn)題，然后設想一下什么樣的公司能夠解決那些問(wèn)題。[2] 你需要弄清楚，人們在抱怨什么以及期待什么？ 5 固執己見(jiàn) （Obstinacy） 在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認準了想做的事情并堅持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng )業(yè)則另當別論。如果你是想要贏(yíng)得一塊奧林匹克金牌的話(huà)，那么你應該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。但是，創(chuàng )業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應該遵循自然規律而不是主觀(guān)臆斷。 你應該避免過(guò)于堅持原來(lái)的計劃，因為它可能是錯誤的。大多數成功的初創(chuàng )公司，最后做的都不是他們剛開(kāi)始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來(lái)。在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，你應該準備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。 當然，這里也有一個(gè)度的問(wèn)題。每周都換一個(gè)想法顯然也不可能成功。有什么標準能夠幫助你做決定嗎？一個(gè)辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你 能夠利用大部分你所做過(guò)的東西，那么你可能是在一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程中；反之，如果你需要從頭開(kāi)始的話(huà)，那就不是一個(gè)好兆頭。 幸運的是，你可以向你的用戶(hù)尋求建議。如果你轉向一個(gè)新方向，而用戶(hù)又對此反響熱烈的話(huà)，那么你很可能押對寶了。 6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers） 在早先的清單里我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創(chuàng )始人大多是程序員。對于他們來(lái)說(shuō)，這不是什么大問(wèn)題。就算他們偶爾雇用了一兩個(gè)差勁的程序員，也不至于天就塌下來(lái)了。緊要關(guān)頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。 不過(guò)，當我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng )公司時(shí)，卻發(fā)現正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng )辦的。他們以為初創(chuàng )公司就是有 個(gè)好的點(diǎn)子，然后雇用一批程序員來(lái)實(shí)現它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無(wú)法區分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員，因為沒(méi) 有哪個(gè)程序高手愿意去實(shí)現一個(gè)商人的構想。 事實(shí)是，這些人招募了一些他們以為是好的程序員（至少這些程序員的簡(jiǎn)歷是這樣吹 噓的，什么微軟認證的開(kāi)發(fā)人員了，等等），但實(shí)際上卻難副其實(shí)。接下來(lái)他們就會(huì )很困惑地發(fā)現，自己的公司就像老牛拉破車(chē)一樣吱嘎吱嘎，而競爭對手們卻跟坐 了火箭一樣。這種初創(chuàng )公司具有那些大公司的所有缺點(diǎn)，卻沒(méi)有那些大公司所具備的優(yōu)勢。 如果你本人不是程序員的話(huà)，怎樣才能挑選好的程序員呢？我不認為有什么好辦法。我本來(lái)想說(shuō)，你可以找個(gè)程序高手來(lái)幫你做這件事兒。但問(wèn)題是，你怎么找到這個(gè)最初的程序高手呢？ 7 開(kāi)發(fā)平臺選取不當 （Choosing the Wrong Platform） 同上面一條相關(guān)的問(wèn)題是開(kāi)發(fā)平臺選取不當（通常差勁兒的程序員都會(huì )犯這個(gè)錯誤）。我認為，在經(jīng)濟泡沫時(shí)期，很多初創(chuàng )公司都因為在 Windows 的平臺上構建基于服務(wù)器的應用而身陷泥沼。Hotmail 在被微軟收購若干年之后仍然運行在 FreeBSD （譯者：一個(gè) Unix 平臺）上，估計是因為 Windows 無(wú)法勝任其負荷。假如 Hotmail 的創(chuàng )始人選擇了 Windows 的話(huà)，他們很可能早就失敗了。 PayPal 剛剛躲過(guò)了一劫。在同某個(gè)ｄｏｔｃｏｍ合并后（譯者：這里應該是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么過(guò)節？  ），新的CEO 想要轉到 Windows 上——盡管 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng )始人馬克斯·萊文奇恩（Max Levchin）向他展示過(guò)他們的軟件系統在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸運的是，最終他們換了 CEO，而不是操作系統平臺。平臺是一個(gè)很模糊的詞。它既可以指操作系統，也可以指編程語(yǔ)言，或者是編程語(yǔ)言之上的框架結構。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同/房子的地基一樣。 你不得不慎而又慎地選擇平臺。有些平臺，對外行來(lái)說(shuō)，似乎是很好的、很負責的選擇，就象90年代的 Windows 一樣；一旦你選了他們，就無(wú)異于自掘墳墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認為是發(fā)布應用的新途徑。結果卻是，100個(gè)對此深信不疑的初創(chuàng )公司里，就有100個(gè)被毀掉了。 怎樣選取正確的平臺呢？通常的辦法是招些好的程序員來(lái)讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話(huà)，也有一個(gè)小竅門(mén)：到頂尖的計算機系里參觀(guān)一下，看看他們在科研項目里都使用什么。 8 發(fā)布遲緩 （Slowness in Launching） 所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會(huì )有一段困難時(shí)期。從某種意義上說(shuō)，這是一種固有的特性；軟件的完成度永遠都是在85%左右。你需要有極大的毅力來(lái)推動(dòng)軟件的完成并向用戶(hù)發(fā)布。[3] 初創(chuàng )公司總是用各種各樣的借口來(lái)為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過(guò)假如你的軟件已經(jīng)全部完成，按個(gè)按鈕就可以發(fā)布的話(huà)，你還會(huì )等嗎？ 盡快發(fā)布的一個(gè)目的就是迫使你完成應該完成的工作。一個(gè)軟件，只要還沒(méi)有發(fā)布，就不算真正完成。不管你認為這個(gè)軟件已經(jīng)如何完善了，在臨發(fā)布之即，總還是有一大堆的事兒要做；這種情形已經(jīng)司空見(jiàn)慣了。發(fā)布的另一個(gè)目的就是，只有通過(guò)用戶(hù)反饋，你才能真正明白要做什么。 有一些問(wèn)題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節奏太慢，沒(méi)有真正搞清楚問(wèn)題，懼怕同用戶(hù)打交道，害怕別人的評論，分心過(guò)多，過(guò)于完美，等等。解決這些問(wèn)題，只需要推動(dòng)自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。 9 發(fā)布過(guò)早 （Launching Too Early） 發(fā)布過(guò)早的情況比發(fā)布遲緩要少見(jiàn)得多，不過(guò)并不是沒(méi)有。發(fā)布過(guò)早的危險是有可能毀掉了你的名譽(yù)。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現什么不滿(mǎn)意的地方，他們可能就不會(huì )再來(lái)了。 如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話(huà)，最低要求是什么呢？我們建議初創(chuàng )公司認真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內容；這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個(gè)完整的項目。一旦確定了這些，就應該盡可能快地完成它們。 我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來(lái)編寫(xiě)軟件的。思考一下總的目標，然后動(dòng)手編寫(xiě)一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫(xiě)的，所以不用擔心作無(wú)用功。在大多數情況下你會(huì )發(fā)現，實(shí)現這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。 其實(shí)，你需要打動(dòng)的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品無(wú)所不能；但是，多少它應該有點(diǎn)兒用處。 10 沒(méi)有明確的目標用戶(hù) （Having No Specific User in Mind） 如果你不了解用戶(hù)，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過(guò)，大多數成功的初創(chuàng )公司，都是從解決創(chuàng )始人遇到的問(wèn)題開(kāi)始的。這里面有這樣一條規則：你所創(chuàng )造的財富是跟你對問(wèn)題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問(wèn)題。[4] 這條理論反過(guò)來(lái)說(shuō)就是：如果你試圖解決一個(gè)你不懂的問(wèn)題，那無(wú)異于往自己的脖子上套絞索。 但是還是有很多創(chuàng )始人，喜歡假定存在某些用戶(hù)愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶(hù)會(huì )是誰(shuí)，他們也不很清楚。那些創(chuàng )始人需要這些產(chǎn)品嗎？不，他們不能算是目標市 場(chǎng)。那么會(huì )是誰(shuí)呢？年輕人？對本地活動(dòng)感興趣的人？還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶(hù)？什么樣的商業(yè)領(lǐng)域？加油站？電影制片廠(chǎng)？還是軍工采購商？ 你當然可以為與你不同類(lèi)型的用戶(hù)打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過(guò)。問(wèn)題是，你必須認識到你踏入了一個(gè)危險地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺(jué)將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。 這種情況下，用戶(hù)就是你的儀表。你必須遵循“從實(shí)踐中來(lái)”的原則。任何主觀(guān)猜測都是不允許的；你必須接觸用戶(hù)并考察他們的反應。所以，當你為別人而不是你自己設計產(chǎn)品的時(shí)候，你必須去說(shuō)服一些特定的用戶(hù)來(lái)使用你的產(chǎn)品；如果你做不到這一點(diǎn)的話(huà)，那么失敗是必然的。 11 籌集的資金太少 （Raising Too Little Money） 大多數成功的初創(chuàng )公司到某一階段都會(huì )接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng )始人一樣，從統計上來(lái)說(shuō)，是一個(gè)�？康呐e措。那么，你應該接受多少投資呢? 初創(chuàng )公司的資金是用時(shí)間來(lái)衡量的。每個(gè)還沒(méi)有盈利的初創(chuàng )公司（幾乎所有的初創(chuàng )公司在剛開(kāi)始時(shí)都不可能盈利）在錢(qián)花光之前都會(huì )有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”（runway）。這是一個(gè)很好的比喻，它在提醒你，當你錢(qián)花光的時(shí)候，要么起飛，要么撞毀。 太少的錢(qián)意味著(zhù)你沒(méi)有足夠的跑道起飛。當然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個(gè)想法和正在實(shí)現的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著(zhù)的增長(cháng)期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實(shí)現盈利前要說(shuō)服的人。 如果你是從投資人那里接受資金的話(huà)，那么數量至少應該能夠支撐你到下一個(gè)階段。[5] 幸運的是，你對下一個(gè)階段是什么以及需要花費多少都有所控制。我們建議初創(chuàng )公司在剛開(kāi)始的時(shí)候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什么錢(qián)，以及把初期目 標定為構造一個(gè)堅實(shí)的原型。這樣做會(huì )給你最大的靈活性。 12 花銷(xiāo)無(wú)度 （Spending Too Much） 有時(shí)候很難把花銷(xiāo)無(wú)度和籌集的資金太少區分開(kāi)來(lái)。如果錢(qián)不夠用了，你既可以說(shuō)是開(kāi)銷(xiāo)太多，也可以說(shuō)是籌集的資金太少。區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng )公司做個(gè)比較。如果你籌集了五百萬(wàn)的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷(xiāo)無(wú)度。 現在那些亂花錢(qián)的燒包們要比以前少多了。創(chuàng )業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓；再加上創(chuàng )業(yè)越來(lái)越便宜。所以在寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，我并沒(méi)有發(fā)現幾個(gè)初創(chuàng )公司是在燒錢(qián)。我們投資的公司里一個(gè)都沒(méi)有。（不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進(jìn)行了多輪籌資。） 最經(jīng)典的燒錢(qián)方式是雇用一大批人。這么做會(huì )對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說(shuō)，錢(qián)花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長(cháng)。許多軟件大師們都懂得這一道理；弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話(huà)》（The Mythical Man-Month）中作過(guò)詳細的解說(shuō)。 對于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b） 用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢(qián)，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應該僅限于兩類(lèi)，或者寫(xiě)代碼，或者出去拉客戶(hù)，因為剛開(kāi)始的時(shí)候，你只需要做這兩件事情。 13 籌集的資金太多 （Raising Too Much Money） 籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問(wèn)題呢？ 是，也不是。關(guān)鍵不在于錢(qián)的本身，而在于隨之而來(lái)的問(wèn)題。一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“一旦你從我這拿了幾百萬(wàn)的資金，那么計時(shí)就開(kāi)始了�！憋L(fēng)投們給你投資，并不是讓 你把錢(qián)放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢(qián)用在工作上。[6] 最起碼，你也要有一個(gè)像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會(huì )改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向�，F在，你的大多數人馬都是你的雇員了，而不是 合伙創(chuàng )始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來(lái)告訴他們做些什么；更糟的是，有人會(huì )開(kāi)始玩起辦公室里的那些貓膩。 當你籌集了很多錢(qián)的時(shí)候，你的公司就會(huì )搬到繁華地段，并且開(kāi)始拖家帶口。 而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢(qián)，那么你就會(huì )嘗到船大難掉頭的滋味。假設你最初的計劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢(qián)后，你雇用了一些銷(xiāo)售人 員來(lái)做這事兒。后來(lái)你發(fā)現，應該把力量投入到消費者身上而不是那些商業(yè)公司。銷(xiāo)售方式會(huì )有根本的不同。這時(shí)候，你怎么辦？在實(shí)際當中，你甚至可能根本認識 不到這點(diǎn)。招的人越多，你就越傾向于沿著(zhù)既定的方向而不做改變。 爭取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長(cháng)。你能籌到的錢(qián)跟你 所花的時(shí)間是成正比的。[7] 當投資達到上百萬(wàn)時(shí)，投資者會(huì )變得相當謹慎。風(fēng)投們從來(lái)不會(huì )明確地說(shuō)是或不是；他們會(huì )沒(méi)完沒(méi)了地約你談話(huà)。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當規模的資金是一件 很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng )業(yè)所需的時(shí)間還長(cháng)。當你的競爭者們爭分奪秒于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會(huì )愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。 我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng )業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢(qián)，并且沒(méi)有什么不合情理的條條框框的話(huà)， 那么成交好了；然后投入到建設你的公司里去。[8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢(qián)，又怎么樣呢？創(chuàng )業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，要么輸得精光的游戲。為了一點(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無(wú)疑是在浪費時(shí) 間。 14 受制于投資者 （Poor Investor Management） 作為公司的創(chuàng )始人，你應該掌握公司的投資者。你不應該忽略他們，因為他們可能提供有見(jiàn)地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上；那應該是你的職責。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見(jiàn)地的話(huà)，那他們干嗎不自己創(chuàng )立一個(gè)公司呢？ 由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，曾經(jīng)錯誤地忽略了投資者。結果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。 不過(guò)，這也要好過(guò)投降許多，那樣的話(huà)，公司可能就完了。一個(gè)知道自己在做什么的創(chuàng )始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精 力要強。 掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢(qián)。如果你籌集的資金有相當規模，那么投資者也相應的得到了 相當規模的控制權。如果他們在董事會(huì )里占了大多數，那么他們就是你名義上的老板。更常見(jiàn)的情形是，創(chuàng )始人和投資者的權重相等，決定性的投票來(lái)自于外部的中 立董事。這時(shí)候，投資人只需要說(shuō)服那些中立董事，就獲得了公司的控制權。 如果一切都很順利的話(huà)，那么這也無(wú)所謂。只要你的 進(jìn)展看上去很迅速，大多數的投資者不會(huì )插手你的事情。問(wèn)題是，對于一個(gè)初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過(guò)很 大的麻煩。最有名的一個(gè)例子就是蘋(píng)果。它的董事會(huì )曾犯過(guò)一個(gè)致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因為權力斗爭，Steve 被趕出了蘋(píng)果電腦；1996年，隨著(zhù)他的NeXT公司被蘋(píng)果收購，他又回到蘋(píng)果，并在1997年重掌大權。請參見(jiàn) wikipedia 詞條。）即使是 Google，早期跟投資者也有過(guò)很不愉快的經(jīng)歷。 15 為（不存在的）利潤而犧牲用戶(hù) （Sacrificing Users to (Supposed) Profit） 我在一開(kāi)始的時(shí)候就說(shuō)過(guò)，如果你做的東西是用戶(hù)需要的，那么應該沒(méi)什么問(wèn)題。你可能注意到，我沒(méi)有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說(shuō)賺錢(qián)并不重 要。我并不建議創(chuàng )業(yè)者們搞那些更本就沒(méi)有希望賺錢(qián)的公司，然后希冀著(zhù)在倒閉前把公司賣(mài)掉。我們告訴創(chuàng )業(yè)者們不要擔心商業(yè)模式的最初原因是覺(jué)得搞出一個(gè)人們 需要的東西要比這難得多。 我并不清楚這件事兒為什么這么難�？雌饋�(lái)應該是一件很直截了當的事情。不過(guò)，只有為數不多的初創(chuàng )公司做到了這一點(diǎn)。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。 正是因為做出一個(gè)人們需要的東西要比賺錢(qián)難得多，所以你應該稍后再考慮商業(yè)模式的問(wèn)題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那 些最核心的問(wèn)題。對于初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，最核心的問(wèn)題就是怎樣來(lái)創(chuàng )造財富（=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數），而不是怎樣把財富轉變?yōu)殁n 票。 能夠獲勝的都是那些用戶(hù)至上的公司。以 Google 為例，他們先是開(kāi)發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢(qián)�？傆幸恍┏鮿�(chuàng )公司的創(chuàng )始人認為，不在一開(kāi)始就考慮商業(yè)模式是不負責任的舉動(dòng)。這些創(chuàng )始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。 如果說(shuō)不考慮商業(yè)模式是不負責任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負責任性要十倍于此。 16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty） 幾乎所有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫(xiě)代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢(qián)有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因為懶。Larry 和 Sergey 在剛開(kāi)始的時(shí)候顯然也是這么認為的。在開(kāi)發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個(gè)嘗試就是找一家公司買(mǎi)下它。 創(chuàng )辦一個(gè)公司？算了吧。大多數的程序大師們更滿(mǎn)足于僅僅有個(gè)點(diǎn)子。不過(guò)，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現的，點(diǎn)子是沒(méi)有什么市場(chǎng)的。沒(méi)人會(huì )去相信一個(gè)點(diǎn)子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶(hù)。這樣人們才會(huì )給你更多的關(guān)注。 也許這一點(diǎn)會(huì )有所改變，不過(guò)我很懷疑。對收購者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比用戶(hù)更具說(shuō)服力的東西了。這不僅僅是因為風(fēng)險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬(wàn) 的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。當點(diǎn)子被一個(gè)公司實(shí)現并且擁有很多用戶(hù)時(shí)，投資者們可以安慰自己，他們買(mǎi)的是用戶(hù)，而不是看不見(jiàn)摸不到的機 靈。這對于他們來(lái)說(shuō)更容易接受些。[9] 如果你想要吸引用戶(hù)的話(huà)，你可能不得不離開(kāi)你的計算機，到外面去尋找一些用戶(hù)。這 的確不是一項愉快的工作；不過(guò)，如果你能夠做下來(lái)的話(huà)，那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng )公司里，絕大多數的創(chuàng )始人都 埋頭于編寫(xiě)他們的應用程序。只有一個(gè)創(chuàng )始人，花了一半的時(shí)間去同手機公司的執行長(cháng)官們交談，以敲定一些買(mǎi)賣(mài)。對于一個(gè)程序員來(lái)說(shuō)，你能想出比這更痛苦的事 情嗎？[10] 不過(guò)，他的付出是有回報的：那家初創(chuàng )公司看起來(lái)是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。 如果你要創(chuàng )辦一家公司的話(huà)，就必須面對一個(gè)事實(shí)：你不可能只是坐在那里寫(xiě)程序。至少你們當中的一位需要花費一定的時(shí)間在商業(yè)上面。 17 內部爭斗 （Fights Between Founders） 創(chuàng )始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng )公司中，大約20%的公司都有創(chuàng )始人退出的現象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權授讓?zhuān)╲esting）。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng )始人們授讓股權，這樣，中途有人退出的話(huà)，也不會(huì )造成什么混亂。 一個(gè)創(chuàng )始人的離開(kāi)并不會(huì )毀了公司。許多成功的初創(chuàng )公司都有過(guò)類(lèi)似的情形。[11] 幸運的是，離開(kāi)的通常都是投入最少的。 假如有三個(gè)創(chuàng )始人，其中一個(gè)不是很積極的退出了，沒(méi)什么大不了的。如果有兩個(gè)創(chuàng )始人，其中的一個(gè)走了；又或者離開(kāi)的那個(gè)具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會(huì )有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來(lái)。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個(gè)人，但最后又振作了起來(lái)。 如果創(chuàng )始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創(chuàng )業(yè)伙伴，那么大多數的爭吵都可以避免。多數的爭吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說(shuō)，是早晚會(huì )發(fā)生的。而大多 數因為爭吵而一怒離開(kāi)的創(chuàng )始人，可能從一開(kāi)始就信心不足，只不過(guò)被掩飾起來(lái)了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問(wèn)題解決掉要容易許多。所以，不要因為怕 疏遠你的同屋而拉他入伙；也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開(kāi)公司，而不管你喜不喜歡他。一個(gè)初創(chuàng )公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什 么將就。 18 不能夠全時(shí)投入 （A Half-Hearted Effort） 你所聽(tīng)說(shuō)過(guò)的失敗的初創(chuàng )公司，都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒(méi)有做什么事 兒——我們從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些失敗者；他們往往是兩三個(gè)人，在工作之余，玩兒上一把；從未取得過(guò)什么真正的進(jìn)展，漸漸地也就放棄了。 從統計上說(shuō)，如果想要避免失敗的話(huà)，一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數失敗的初創(chuàng )公司，其創(chuàng )始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng )公司，創(chuàng )始 人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng )公司的失敗比作是疾病的話(huà)，疾病控制中心就會(huì )貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。 這是不是說(shuō)，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒(méi)有辭掉工作的創(chuàng )始人，大多缺少一種創(chuàng )辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因為他們知道，這不是一個(gè)好的投資。[12] 我還猜測，有相當多的人，如果能夠邁出這一步而全時(shí)去做的話(huà)，是能夠成功的，可惜的是，他們沒(méi)有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過(guò)，如果把 成功者/騎墻者/毫無(wú)希望者 做個(gè)分布的話(huà)，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現實(shí)中的成功者多出一個(gè)數量級。[13] 如果這是真的話(huà)，那么大多數有可能成功的初創(chuàng )公司最終失敗的原因都是其創(chuàng )始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結論也是一致的。絕大多數的初創(chuàng )公司之所以失敗，是因為他們做不出用戶(hù)需要的東西；而之所以做不出來(lái)，是因為他們的努力不夠。 換句話(huà)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話(huà)，就是不要否認這一點(diǎn)。 注釋 [1] 這個(gè)清單并沒(méi)有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒(méi)法控制的，比如說(shuō)，能力不足或是運氣不好。 [2] 好笑的是，從 Facebook 衍化出來(lái)的一個(gè)可行的點(diǎn)子，就是針對那些非在校學(xué)生的 Facebook。 [3] Steve Jobs 曾試圖用“Real artists ship”來(lái)鼓動(dòng)人們。這是一個(gè)很漂亮的句子，可惜并不代表事實(shí)。藝術(shù)里面的很多著(zhù)名作品都未完成。對于有明確期限的領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，比如建筑和制片，這句話(huà)可能是對的。不過(guò)就算在這些領(lǐng)域里，人們也總是能拖就拖。 [4] 這里也許還有另一個(gè)因素：初創(chuàng )公司的創(chuàng )始人們一般都站在技術(shù)的最前沿，他們所面臨的問(wèn)題往往具有很特殊的價(jià)值。 [5] 你所籌集的資金，應該比你認為所需要的要多，大概多50%到100%吧。因為編寫(xiě)軟件所花的時(shí)間往往比你估計的要長(cháng)很多。 [6] 人們有時(shí)候會(huì )把我們也叫作風(fēng)投，我這里要聲明一下，我們并不算風(fēng)投。風(fēng)投的手筆很大，而且花的是別人的錢(qián)；而我們花的是自己的錢(qián)，數量也很小，更像是天使投資。 [7] 當然并不是線(xiàn)性的，不然你永遠也籌不到五百萬(wàn)美金。不過(guò)在實(shí)際操作中，你會(huì )覺(jué)得真的是沒(méi)個(gè)盡頭似的。 就算你把風(fēng)投不可能投資的情況也考慮進(jìn)去的話(huà)，對于一般情況來(lái)說(shuō)，你也會(huì )覺(jué)得費時(shí)太長(cháng)。而追求大的投資的危險不僅僅在于花費的時(shí)間很長(cháng)，更嚴重的是，你可能花了時(shí)間卻拿不到一分錢(qián)。 [8] 有些風(fēng)投會(huì )故意壓低你的價(jià)值來(lái)試探你有沒(méi)有膽量去要求更多。這是一個(gè)俗不可耐的游戲，不過(guò)的確有些風(fēng)投在玩兒。如果你在同這樣的風(fēng)投打交道，那么應該在估價(jià)上進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)。 [9] 假如 YouTube 的創(chuàng )始人在2005年跑到 Google 說(shuō)，“你們的視頻設計太差了。給我們一千萬(wàn)的話(huà)，我們就指出你們犯的所有錯誤�！蹦撬麄兛隙〞�(huì )受到嘲笑�？墒�18個(gè)月后，為了買(mǎi)這一課，Google 支付了16個(gè)億。也許部分原因是因為 Google 可以安慰自己：我們是在買(mǎi)一種新事物，一個(gè)社區，或是類(lèi)似的某個(gè)模糊概念。 我并不是挑剔 Google。他們已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競爭者了。那些競爭者可能已經(jīng)錯過(guò)了視頻這班船。 [10] 事實(shí)上是有的：就是跟政府打交道。不過(guò)電話(huà)公司會(huì )很高興。 [11] 這種情況比人們看到的要多得多，因為公司們從來(lái)不會(huì )宣揚這種家丑。你知道蘋(píng)果最初有三個(gè)創(chuàng )始人嗎？ [12] 我并不是瞧不起這些人。我自己也缺少這種果斷。在 Viaweb 之后，我曾經(jīng)有兩次都很接近于開(kāi)辦一個(gè)公司，但每次都打了退堂鼓。因為我意識到，缺少了生存危機，我很難承受創(chuàng )業(yè)的那份緊迫感。 [13] 那么你怎么知道你屬于哪類(lèi)人呢？是那些應該辭掉工作的人？還是更大多數的平平穩穩過(guò)日子的人？我得說(shuō)，單憑你自己是很難作判斷的。你必須尋求外部的建議。我們自認自己是投資者，不過(guò)從另一個(gè)角度看的話(huà)，Y Combinator 是一項建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務(wù)。我們可能會(huì )犯錯誤，而且是經(jīng)常犯，但至少，我們是根據我們自己的結論來(lái)押寶的。 |
