導讀: 從云端跌回地面只用了2年，中國汽車(chē)業(yè)最精明的造夢(mèng)者王傳福到底犯下了多少“經(jīng)典錯誤”？如果想為比亞迪找出一家合乎其命運曲線(xiàn)的參照公司，天津斯特蘭能源科技有限公司無(wú)疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠(chǎng)一度是...
如果想為比亞迪找出一家合乎其命運曲線(xiàn)的參照公司，天津斯特蘭能源科技有限公司無(wú)疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠(chǎng)一度是比亞迪股份有限公司的董事局主席兼總裁最為倚重的合作伙伴，其月采購量一度超過(guò)200噸。 斯特蘭CEO段鎮忠甚至比王傳福更早意識到這種黑色粉末—動(dòng)力電池最佳新型正極材料所帶來(lái)的滾滾財源。段與王傳福一樣采取了封閉式系統—為了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照關(guān)鍵工序將工廠(chǎng)拆分為三部分，三個(gè)精心布局的秘密工廠(chǎng)分別安置在方圓1.5公里的范圍內，如同等邊三角形。 段拒絕了所有人的參觀(guān)，甚至包括它的最大客戶(hù)比亞迪，頂峰時(shí)期，比亞迪為斯特蘭貢獻了超過(guò)80%的營(yíng)業(yè)額。 段王二人的相似之處還在于失落感—他們共同寄望的電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)燎原之火趨于暗淡。2009年，段將工廠(chǎng)設計產(chǎn)能設定為每年2000噸，次年將其擴張至4000噸，他甚至做好了將于當年上市的打算。但時(shí)至今日，這一切均未實(shí)現。年實(shí)產(chǎn)僅一千噸，實(shí)銷(xiāo)則為一半�！斑@個(gè)行業(yè)跟發(fā)展預期差距太大了，沒(méi)有過(guò)山車(chē)式的增長(cháng)，比較現實(shí)的是保持20%的年增長(cháng)率。最大的問(wèn)題是市場(chǎng)沒(méi)起來(lái)�！倍尾粺o(wú)遺憾地說(shuō)�！皬哪壳皝�(lái)看，現有材料體系不可能支持能量密度、功率密度很高的純電動(dòng)車(chē)，其商業(yè)化目前只是幻想�！� 推導出這個(gè)幻滅性結論并不難。段鎮忠說(shuō)，以材料克比容量這一關(guān)鍵性指標為例，磷酸鐵鋰電池最佳值為170毫安時(shí)/克，目前實(shí)驗室能達到的上限為150毫安時(shí)，這一數字大規模工業(yè)生產(chǎn)尚難以企及。據斯特蘭的統計，比亞迪采購量在兩年內驟降，今年2月，月采購量已從峰值的200噸降至4.5噸。 對于常識性推斷和數據，有著(zhù)濃重工程師風(fēng)格的王傳福似乎看不到。自1995年以來(lái)，王傳福率領(lǐng)比亞迪橫跨電池、傳統汽車(chē)到新能產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展，始終保持對技術(shù)細節的癡迷。在王的辦公室里，書(shū)架高度幾近天花板，多為技術(shù)類(lèi)書(shū)籍，不少已被翻爛—奇怪之處正在這里，從2009年開(kāi)始，這位工程師寬廣的視野里，布滿(mǎn)盲點(diǎn)。 新能源領(lǐng)域高昂的投入損耗了比亞迪的財務(wù)健康系數。數年來(lái)，比亞迪在新能源領(lǐng)域投資已高達數十億人民幣。今年8月，回歸A股兩個(gè)月后，比亞迪2011年上半年財報爆出，凈利潤率從2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%，2011年比亞迪到期債務(wù)到達113.63億 元。 但更壞的消息是，已胎動(dòng)數載的《節能與新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃》至今尚在腹中。一名參與者稱(chēng)該政策將改變以往主要支持純電動(dòng)車(chē)的做法，轉而加大對傳統節能汽車(chē)的研發(fā)支持和補貼力度，補貼多少將按節油率大小來(lái)定。知情者稱(chēng)：“新能源汽車(chē)至今仍是一個(gè)泡沫概念，政府對此亦是觀(guān)望態(tài)度，在事態(tài)不明朗的情況下，政府并不會(huì )貿然大力進(jìn)行基礎設施投資�！贝饲�，王傳福對新能源產(chǎn)業(yè)的布局已深入上游。若政策轉向，前功盡棄。 另一個(gè)籌碼—代工業(yè)務(wù)亦運轉不佳。比亞迪電子，2011年上半年收入77.54億元，同比僅增3.82%，凈利潤3.35億元，同比減少7.56%。其單一最大客戶(hù)諾基亞訂單削減直接拖累了比亞迪業(yè)績(jì)。據悉，目前諾基亞代工業(yè)務(wù)僅有兩條線(xiàn)延續生產(chǎn)。摩托羅拉亦訂單乏力，就連華為的手機訂單亦縮水一半—今年，這家通信設備商在終端市場(chǎng)空前發(fā)力。 情況更為嚴峻的是王最為倚重的現金奶�！獋鹘y汽車(chē)業(yè)務(wù)幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車(chē)銷(xiāo)售22 萬(wàn)輛，同比下降23%；銷(xiāo)售收入為102.8億元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9 %。今年8月，比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理夏治冰離職，高層人事動(dòng)蕩，經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)，裁員糾紛接踵而來(lái)。 夏的離職無(wú)異于一個(gè)引爆點(diǎn)，將比亞迪數年來(lái)積累的隱患一并暴露。 眼下比亞迪的困境可如此形象的解釋—2008年9月，巴菲特麾下伯克希爾-哈撒韋（Berkshire Hathaway）公司旗下附屬中美能源控股公司（MidAmerican Energy）斥資2.3億美元購買(mǎi)比亞迪9.9%股權。若次年將其出售，可獲逾20億美元的利潤。但如今，巴菲特這筆投資賬面利潤不及2009年高點(diǎn)時(shí)的一成。 股神效應與比亞迪命運存在雙重聯(lián)系。一方面，資本引擎驅動(dòng)比亞迪保持超速增長(cháng)，另一方面，股神的耀眼光芒亦灼傷比亞迪雙眼，導致戰略失焦。自2009年始，不少跡象暗示比亞迪將遭遇瓶頸。比如，1.6升及以下排量的乘用車(chē)所享受的購置稅優(yōu)惠政策戛然而止，勢必導致銷(xiāo)量下滑。所有公司均對此進(jìn)行戰略調整，比亞迪確是例外—死死保持激進(jìn)的低端銷(xiāo)售策略，鮮有精力推進(jìn)自2007年起實(shí)施的高端轉型計劃。 資本泡沫不過(guò)是導火索。目前困境的根源，恰在于比亞迪16年來(lái)攻城略地的商業(yè)模式。 無(wú)可否認，王傳福具有罕見(jiàn)的商業(yè)洞察力，鮮有人敢于不斷地以高成本下注一個(gè)又一個(gè)陌生行業(yè)。王以橫跨三個(gè)行業(yè)的方式，締造了一個(gè)令世界為之側目的超級公司。在“股神效應”推助新能源戰略之前，比亞迪用8年時(shí)間成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，進(jìn)入汽車(chē)業(yè)3年后又一度成為增長(cháng)最快的自主汽車(chē)企業(yè)。一個(gè)中國商業(yè)史上的異數就此誕生—電池業(yè)，汽車(chē)業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)在財務(wù)戰略上環(huán)環(huán)入扣，且均以垂直整合模式保持低成本優(yōu)勢。如果不是成功來(lái)得過(guò)快，比亞迪或許可以繼續依賴(lài)這種從電池業(yè)汲取的經(jīng)營(yíng)思路。但無(wú)奈，太多變故超出了王傳福的經(jīng)驗和預期。 細節上，王低估了某些行業(yè)核心技術(shù)的突破難度。以電池為例，目前國內尚無(wú)對單體電池的完整評估體系，更毋庸再提數百個(gè)串聯(lián)電池組。以下冰冷的數字或可佐證這一點(diǎn)。國內目前動(dòng)力電池生產(chǎn)中最為核心的涂布工序Cpk（制程能力指數，該值越高意味著(zhù)該工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韓企業(yè)涂布工序可以達到2.0以上；日韓企業(yè)正極Cpk值多在3.6以上，中國僅為1.33。國外涂布工序的精度誤差能控制1微米內，而國內則為8微米。此外，日韓企業(yè)動(dòng)力電池配組率超過(guò)90%， 而國內目前僅為70~80%。以型號為18650動(dòng)力電池為例，日韓企業(yè)不用篩選即可保證一致性，而中國尚無(wú)一家達到此類(lèi)水平。北方車(chē)輛研究所動(dòng)力電池測試中心的一名測試工程師稱(chēng)目前國內動(dòng)力電池的質(zhì)量遠未達到量產(chǎn)的水平�！芭c日韓的差距并非一點(diǎn)點(diǎn)，現有產(chǎn)業(yè)環(huán)境遠不樂(lè )觀(guān)�！痹撊耸空f(shuō)。 但更重要的是，王失去了對新行業(yè)應有的審視與判斷。電動(dòng)汽車(chē)與石油市場(chǎng)有一枯一榮的關(guān)系。和近年來(lái)輿論倡導的相反，油價(jià)較2008年有大幅下跌�！半妱�(dòng)汽車(chē)并非剛性需求，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性石油短缺恐慌，就不會(huì )有大面積的個(gè)人需求用戶(hù)�！� 天奈科技有限公司營(yíng)運副總裁、原力神副總裁許剛對本刊說(shuō)。 自2007年，王傳福宣布比亞迪要成為2015年中國第一、2025年世界第一的目標后，整個(gè)公司便被高速成長(cháng)所帶來(lái)的樂(lè )觀(guān)氛圍所籠罩。就在今年年初，積重難返的信號初顯，王傳福仍在公司內部重申這一震驚全球的目標。 作為一個(gè)頗具個(gè)人英雄色彩的企業(yè)家，王傳福商業(yè)嗅覺(jué)的實(shí)質(zhì)性退化始于2008年，彼時(shí)比亞迪的跨行業(yè)布局尚在巔峰。比亞迪緣何在眩暈狀態(tài)下自我迷失？ 迷失 2008年，過(guò)分樂(lè )觀(guān)的氣息彌漫在比亞迪公司內部。雖然比亞迪出現單車(chē)利潤下降以及庫存問(wèn)題，但幾乎無(wú)人為此憂(yōu)心忡忡。比亞迪內部提出所謂的“三大產(chǎn)業(yè)群”—汽車(chē)事業(yè)部提出“四網(wǎng)千店百萬(wàn)臺”，IT代工部門(mén)則聲稱(chēng)要和富士康爭奪代工市場(chǎng)，新能源事業(yè)部則強調太陽(yáng)能利潤率比販毒還高。 在比亞迪深圳坪山工廠(chǎng)的西北角，一座由兩棟別墅組成的“未來(lái)村”完全利用太陽(yáng)能和風(fēng)能發(fā)電，并通過(guò)一座由110塊磷酸鐵鋰電池組成的1000KW儲能電站，穩定地供應著(zhù)整個(gè)“未來(lái)村”的用電。比亞迪內部人將其概括為“硅鐵戰略”，這項頗具想象力戰略，其理論基礎是鐵是地球儲量最大的金屬，硅是全球儲量最大的非金屬，二者大規模應用可以實(shí)現人類(lèi)能源戰略的徹底改變。王為此拿出的殺手锏是電動(dòng)車(chē)、儲能電站和太陽(yáng)能，橫貫其間的則是王所宣稱(chēng)的電池技術(shù)。 知情者回憶稱(chēng)，王傳福曾在2008年召開(kāi)高層會(huì )議，將2009年比亞迪的戰略方向確定為新能源，包括LED，光伏發(fā)電等。王希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術(shù)儲備，達到對電網(wǎng)移峰填谷、平滑負荷曲線(xiàn)的目的，形成對電網(wǎng)的有力支撐。當年9 月，在王的力推下，比亞迪建成了2 個(gè)電池儲能試驗電站。據悉，比亞迪當年對新能源的投資就高達20億元人民幣，隨后的一年只多不少。 另一項驚人舉措是進(jìn)入太陽(yáng)能領(lǐng)域，在王的設想中，比亞迪應該購買(mǎi)硅礦自己開(kāi)采提取單晶硅制作太陽(yáng)能電池，目標是將沙漠無(wú)人區變?yōu)樘?yáng)能發(fā)電站�！白屖裁椿痣�、水電、核電都見(jiàn)鬼去吧！”王傳福在內部曾豪情萬(wàn)丈地說(shuō)。 由于新能源投資巨大，王被迫對傳統汽車(chē)項目進(jìn)行取舍。一位知情者稱(chēng)，僅儲能電池和汽車(chē)電池比亞迪前期投資就超過(guò)50億。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設生產(chǎn)線(xiàn)，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。比亞迪公開(kāi)披露信息顯示其太陽(yáng)能產(chǎn)能號稱(chēng)1Gw，預期占用資金過(guò)百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。 由于隨著(zhù)歐債危機愈演愈烈，加上幾大光伏應用市場(chǎng)連續削減補貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng )，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價(jià)格一路走低。咨詢(xún)公司iSuppli數據顯示，2011年二季度，晶硅組件價(jià)格下跌16%，三季度跌勢延續。國內線(xiàn)供應商的晶硅組件價(jià)格在0.83-0.85歐元/W之間。晶硅電池和硅片的價(jià)格同樣下跌至0.75美元/W（電池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，從硅片到組件供應商均面臨利潤被擠壓的局面，對大多數電池、組件廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，息稅前利潤仍然接近于零甚至為負。比亞迪也在劫難逃。 一個(gè)難以回避的疑問(wèn)是，比亞迪緣何進(jìn)入與其核心能力毫不相干的光伏產(chǎn)業(yè)？原因或在于比亞迪太陽(yáng)能工廠(chǎng)隸屬于第二事業(yè)部，即王傳福起家的核心部門(mén)原鋰電池事業(yè)部，上馬太陽(yáng)能或與其事業(yè)部高層強勢有關(guān)�！巴跆湃文切┰C明過(guò)自己的人，但人卻不能每次都令自己正確�！币晃徊辉妇呙闹檎弑硎�。 王對這些外部環(huán)境發(fā)生重大變化并非一無(wú)所知，比亞迪內部亦進(jìn)行了調整，但僅限于控制招人，降低績(jì)效工資等，對內部管理卻疏于調整。其中最令其痛心疾首的還是產(chǎn)品質(zhì)量。接近王的人說(shuō)，王極少發(fā)脾氣，但發(fā)脾氣多與產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)。比亞迪內部流傳著(zhù)這樣一個(gè)笑話(huà)—某次廠(chǎng)慶的時(shí)候，比亞迪研發(fā)部門(mén)開(kāi)了一輛F8在場(chǎng)內展示，竟打不開(kāi)車(chē)門(mén)，最后只好召集修理工臨時(shí)處理。 比亞迪并非草莽之師。其主管零部件質(zhì)量的部門(mén)頗多，涉及工程院、品質(zhì)處以及各個(gè)零部件工廠(chǎng)的技術(shù)人員。由于垂直整合模式所帶來(lái)的“基因缺陷”，為了尋求內部過(guò)關(guān)，零部件廠(chǎng)長(cháng)多會(huì )請品質(zhì)處和工程院同事們以團隊建設的名義參加各種飯局、ktv等，在“一母同生”的情況下，改善品質(zhì)幾成空話(huà)。比亞迪內部曾大力推廣新車(chē)質(zhì)量調查（Initial Quality Surveyiqs），但這一措施并未改觀(guān)其質(zhì)量。 一個(gè)根本原因在于王并未將滾滾紅利用于更新設備及生產(chǎn)線(xiàn)，就生產(chǎn)而言，比亞迪汽車(chē)管理依然是原始的“人海戰術(shù)”。時(shí)至今日，比亞迪仍缺乏一流的質(zhì)量管控工程師，一些重要的崗位均由畢業(yè)不久的年輕人擔任。一個(gè)笑話(huà)稱(chēng)在比亞迪跟研發(fā)有關(guān)系的員工超過(guò)1.7萬(wàn)人。但其中相當一部分真的可能連研發(fā)是什么都不知道。比亞迪亦缺乏精密的自動(dòng)化設備，以汽車(chē)線(xiàn)束模塊為例，比亞迪無(wú)論是發(fā)動(dòng)機線(xiàn)還是儀表線(xiàn)前倉線(xiàn)等均為手工打造，其質(zhì)量一致性可想而知。比亞迪早在2010年公司年會(huì )就宣稱(chēng)搭載渦輪增壓發(fā)動(dòng)機和雙離合器的G6即將上市，但受累于技術(shù)不成熟，G6上市期限一推再推。 連環(huán)誤判 沒(méi)人知道王緣何會(huì )為一個(gè)尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注�！拔也聹y王可能對這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個(gè)所謂的把握，然后像黃光裕那樣富有賭性�！币幻檎叻治稣f(shuō)。 某種程度上，王傳福仍對新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想，其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開(kāi)始，全球資本競相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時(shí)，經(jīng)濟危機擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè)，而曾被給予厚望的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式，資本迫切需要一個(gè)新行業(yè)以刺激市場(chǎng)活力。此外，2010年，中國對石油進(jìn)口依賴(lài)度超過(guò)警戒線(xiàn)，在全球化時(shí)代，擺脫對石油的依賴(lài)，是中國重要的政治命題。 從上述面來(lái)看，王對新能源的“賭注”不無(wú)道理。況且，比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗儲備有利于不同行業(yè)的資源平臺化。據悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百?lài)崱@足以制造一萬(wàn)輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動(dòng)汽車(chē)制造，而是用于筆記本電池等傳統業(yè)務(wù)。 對王傳福來(lái)說(shuō)，三個(gè)產(chǎn)業(yè)最終將構成一盤(pán)棋局。將它們融為一體的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財務(wù)資源的共享等。近年來(lái)，比亞迪在資本市場(chǎng)的大量融資，及傳統車(chē)銷(xiāo)售帶來(lái)的財富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。 這種“合乎情理”的財務(wù)聯(lián)系卻導致比亞迪在2009年的戰略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國第一，2025世界第一”的口號，是因為可插入式雙模電動(dòng)車(chē)F3DM橫空出世，至此，王將財務(wù)的核心資源亦聚集于此。 在傳統車(chē)大肆攻城略地之后，王并未高歌猛進(jìn)，而是出人意料的停止了對傳統汽車(chē)研發(fā)的投入，轉而采取擴大產(chǎn)能向市場(chǎng)攫取更多利潤的做法。據悉，王的觀(guān)點(diǎn)在于“讓傳統汽車(chē)不吃糧食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏則相反，王夏二人因此失和。 在反對者看來(lái)，王所覬覦的借新能源“彎道超車(chē)”并非易事，首先，彎道超車(chē)的天時(shí)地利（新能源車(chē)要被市場(chǎng)接受，并有完善的充電基礎設施）在中國并不具備；其二，產(chǎn)品質(zhì)量要好于對手（最核心的電池技術(shù)應具備全球競爭力）；其三，與傳統汽車(chē)相比，其動(dòng)力需充沛、馬力強勁，而且價(jià)格亦有又競爭力，這些都需傳統汽車(chē)的熱銷(xiāo)為其輸血。 博斯咨詢(xún)公司汽車(chē)業(yè)高級經(jīng)理彭波認為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力�！癋3的成功源于合適的時(shí)間，抄對了正確的車(chē)型，卻造成王錯誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結果就是在抄襲的道路上越走越遠，直至自我研發(fā)的能力的退化�！痹谂聿ǹ磥�(lái)，一個(gè)公司最危險的莫過(guò)于“客戶(hù)需要什么，銷(xiāo)售不知道，也不去了解客戶(hù)真正的需求�！� 王傳福推崇“技術(shù)為王”，這本應能催生一套良性的管理機制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。 比亞迪中央研究院號稱(chēng)高管中的黃埔軍校，內部多以簡(jiǎn)單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張—幾乎所有事業(yè)部和工廠(chǎng)的最高領(lǐng)導均是技術(shù)研發(fā)出身。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會(huì )向王傳福游說(shuō)，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢(qián)途”無(wú)量，或能降低成本，而一旦游說(shuō)成功，王即令其牽頭成立工廠(chǎng)事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠(chǎng)長(cháng)總經(jīng)理。這種技術(shù)項目經(jīng)理制的增長(cháng)模式由于缺乏科學(xué)中立的評估，多極其依賴(lài)于王本人的判斷 力。 雖然比亞迪賴(lài)以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許，但在日常管理中，這套DIY式的制造體系卻遭遇現實(shí)瓶頸。 由于并未進(jìn)行獨立核算，各事業(yè)部缺少競爭。一個(gè)尷尬的情況出現了—生產(chǎn)者即是使用者，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)論好壞，公司均只好接受使用，長(cháng)期備受詬病的質(zhì)量問(wèn)題禍從此出。此外，封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床，有些工廠(chǎng)僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門(mén)龐雜，人浮于事的設立了廠(chǎng)長(cháng)、副廠(chǎng)長(cháng)等高層職位，后者享受著(zhù)高工資事實(shí)上卻做著(zhù)普通工程師的工作。 “這家公司已經(jīng)大到Boss無(wú)力控制的程度，。我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個(gè)產(chǎn)品�！币晃桓邔诱f(shuō)。王傳福通過(guò)20余名高管親自管理著(zhù)超過(guò)100家工廠(chǎng)，這些工廠(chǎng)生產(chǎn)數以萬(wàn)計的產(chǎn)品，涉及到多個(gè)不同的獨立的行業(yè)。 各個(gè)事業(yè)部為了業(yè)績(jì)均進(jìn)行盲目擴張，王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品，如冰箱、電視、空調、叉車(chē)等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無(wú)一盈利。橫向擴張的部門(mén)不僅削弱了比亞迪的核心能力，亦加劇了人才荒，一個(gè)荒誕的事實(shí)是在比亞迪的研發(fā)部門(mén)剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨立承擔設計。 官僚主義和形式主義亦正腐蝕著(zhù)當初那個(gè)富有創(chuàng )業(yè)激情的比亞迪�；鶎訂T工的汽車(chē)無(wú)法開(kāi)進(jìn)廠(chǎng)區，只有D級以上才能如此（比亞迪內部共分A級到I級共九級） ；每人每天寫(xiě)兩篇工作日志，不寫(xiě)則被扣績(jì)效；每月對F級以上進(jìn)行資質(zhì)評估。遺憾的是對普通員工的激勵卻明顯乏力—一旦業(yè)績(jì)不好，所有基層的業(yè)績(jì)獎金均會(huì )被扣，而其返還則遙遙無(wú)期。每逢節假期，基層員工的激勵則頗為寒酸—中秋一個(gè)月餅，端午一個(gè)粽子。 眩暈中旋轉 王一直沒(méi)急踩剎車(chē)。 “銷(xiāo)售七劍”成為比亞迪汽車(chē)高速膨脹的標志性產(chǎn)物，2008年，比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)量為20萬(wàn)輛，公司上下均為提升銷(xiāo)量而摩拳擦掌，王激進(jìn)地認為“渠道為王，終端制勝”。為拉升銷(xiāo)量，比亞迪各銷(xiāo)售大區將把最能開(kāi)拓渠道、引進(jìn)新的經(jīng)銷(xiāo)商的區域經(jīng)理封為“銷(xiāo)售七劍”。此舉立竿見(jiàn)影，2009年，比亞迪以162%的增長(cháng)率成為增長(cháng)最快的本土汽車(chē)制造商，40萬(wàn)輛的銷(xiāo)量躋身行業(yè)前八。 擴張至2009年底達到頂峰，當時(shí)比亞迪擁有2600名渠道人員，最高時(shí)欲擴張至5000人。夏治冰一度擁有6個(gè)副總經(jīng)理，他以產(chǎn)品線(xiàn)將公司化成三個(gè)網(wǎng)絡(luò )，每個(gè)網(wǎng)絡(luò )共分6個(gè)大區，細分為500個(gè)區域、1000家4S店，藉此進(jìn)行精耕細作式管理—每?jì)蓚�(gè)4S店將擁有一名區域經(jīng)理，全國至少500個(gè)區域經(jīng)理，僅管理層就超過(guò)200名。最終卻造成了職能部門(mén)的臃腫—廣告部、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)部、人力資源部、市場(chǎng)部、客戶(hù)關(guān)系部等不一而足，部門(mén)經(jīng)理與科長(cháng)多如牛毛，其科目很快細分至9科�！斑@項改革的出發(fā)點(diǎn)是好的，但沒(méi)想到終端操作起來(lái)有這么多麻煩�！币幻檎哒f(shuō)。人海戰術(shù)并未換來(lái)業(yè)績(jì)提升，反而造成人浮于事、官僚與僵化。 比亞迪對渠道質(zhì)量明顯缺乏把控力。一個(gè)令日后積重難返的局面隨即出現。區域經(jīng)理們或為提升開(kāi)渠業(yè)績(jì)，或獲取領(lǐng)導賞識，或分到更好的市場(chǎng)，不少人迫于工作壓力引入資質(zhì)較差的經(jīng)銷(xiāo)商。更為關(guān)鍵的是，比亞迪當時(shí)的商務(wù)政策是不管優(yōu)質(zhì)與否，只要打保證金均可簽訂籌備建店協(xié)議，比亞迪高層則多次在內部會(huì )議上宣稱(chēng)：“只要經(jīng)銷(xiāo)商簽了協(xié)議，那經(jīng)銷(xiāo)商就是板上釘釘的肉，跑不掉了，隨我們處置�！� 這些新經(jīng)銷(xiāo)商需繳納60至100萬(wàn)的保證金，投資建店后卻發(fā)現經(jīng)營(yíng)之難遠超其預料，退網(wǎng)亦會(huì )遭到比亞迪克扣保證金，若想與各銷(xiāo)售大區副總經(jīng)理以上的管理層直接對話(huà)亦不可能—比亞迪的高層對此均視而不見(jiàn)。一個(gè)合理的解釋是比亞迪此時(shí)正深陷新能源龐大的投資迷局中，對資金的渴求更是驚人—高速擴張之下，比亞迪一度擁有超過(guò)20萬(wàn)名員工，僅員工月開(kāi)支就高達7億元人民幣。 渠道招商所積聚的財富立竿見(jiàn)影。知情者透露，2008年3月，A4網(wǎng)開(kāi)始招商，當年10月至次年3月，短短6個(gè)月之內，僅A4網(wǎng)招商就湊集經(jīng)銷(xiāo)商保證金近4億人民幣。 但比亞迪卻并未兌現其承諾。A4網(wǎng)最初對外宣傳的車(chē)型，包括M6、I6、I3、F3R等多數竟未能如期上市，由于比亞迪的原創(chuàng )車(chē)型寥寥無(wú)幾，只好多處衍生車(chē)型以應付經(jīng)銷(xiāo)商，以比亞迪的雞肋車(chē)型F3R為例，最初從A1網(wǎng)賣(mài)至A2網(wǎng)賣(mài)至A3網(wǎng)，最后又賣(mài)至A4網(wǎng)。2009年之前繳納保證金，2011年3月建店完畢的A4網(wǎng)商家也未能等到傳說(shuō)中的I6、I3等車(chē)型，被迫銷(xiāo)售賣(mài)長(cháng)久滯銷(xiāo)的F3R。更加雪上加霜的是，當時(shí)A2、A3網(wǎng)均有F3R車(chē)型同期銷(xiāo)售，初出茅廬的經(jīng)銷(xiāo)商其業(yè)績(jì)可想而知。A4網(wǎng)第一款車(chē)型M6最早于2009年7月深圳上市，經(jīng)銷(xiāo)商此時(shí)已苦等一年之久。A4網(wǎng)絡(luò )最終因經(jīng)營(yíng)不善而被砍掉，I6車(chē)型被迫改名為G6劃入A3網(wǎng)，I3則不見(jiàn)蹤影。 2010年1月份至春節，比亞迪無(wú)視經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)年期間有半個(gè)月幾無(wú)銷(xiāo)售的慣例，強令其壓庫超過(guò)一個(gè)季度，5月初經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始出現退網(wǎng)，至7月達到頂峰。期間，比亞迪各地銷(xiāo)售經(jīng)理均對退網(wǎng)消息進(jìn)行封鎖，上報謊稱(chēng)負面消息乃因競爭對手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在內部會(huì )議上宣稱(chēng)：“退網(wǎng)報道是媒體給比亞迪的欠費通知、催款單�！� 最終，當年80萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)目標未能如愿。經(jīng)銷(xiāo)商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔任銷(xiāo)售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷(xiāo)售高層亦離職。 對夏來(lái)說(shuō)，離職不失為一種解脫。2011年1月，一名比亞迪經(jīng)銷(xiāo)商份因其賬戶(hù)上僅剩50元錢(qián)而突發(fā)心臟病，幾乎喪命；在一次經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議上，一個(gè)50多歲的經(jīng)銷(xiāo)商因壓力過(guò)大竟在眾目睽睽之下哭了，夏恰逢期間。 渠道坍塌盡毀于一年之間�！�2009年之前你跟經(jīng)銷(xiāo)商講話(huà)還可以硬氣一點(diǎn)，但2010年，經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)我不干了，我退網(wǎng)�！北葋喌系囊幻N(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)。經(jīng)銷(xiāo)商蒙受的巨大損失不僅包括保證金，甚至還包括貨款。該人士回憶稱(chēng)稱(chēng)“退網(wǎng)的事，公司能賴(lài)的帳就賴(lài)掉�！� 夏治冰本有一次絕佳的調整機會(huì )。2009年12月，正值銷(xiāo)售旺季，經(jīng)銷(xiāo)商庫存大減。經(jīng)銷(xiāo)商內部甚至一度出現了搶購潮—車(chē)到某地以后，經(jīng)銷(xiāo)商直接砸碎玻璃宣布此車(chē)歸己所有。遺憾的是，當時(shí)的夏并未及時(shí)調整�！澳菚r(shí)候就得趕緊自己做一個(gè)優(yōu)化了。不要等著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)優(yōu)化你，也不要把經(jīng)銷(xiāo)商對庫存壓那么大�！毕牡囊幻聦俜Q(chēng)。 彼時(shí)夏正面臨一個(gè)更為糟糕的情況—王傳福對內宣稱(chēng)提出2010年目標為80萬(wàn)輛，隨即這個(gè)數字拔高到100萬(wàn)輛。 渠道內亂的根源在于，新能源項目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢在2010年10月已初露端倪。此前銷(xiāo)售人員入貨量考核期均為月底，突然提前半月更改至15日，其發(fā)薪日也由12日調整至25日—這比勞動(dòng)法規定的發(fā)薪日22日尚晚3天。 為了壓縮成本，比亞迪甚至在銷(xiāo)售公司內部推行成本控制排名。區域經(jīng)理酒店月報銷(xiāo)權限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協(xié)議酒店，財務(wù)對每個(gè)酒店的協(xié)議價(jià)格均進(jìn)行備案。管理者當年配備的筆記本電腦沒(méi)有任何品牌，均為比亞迪自己代工的產(chǎn)品。 整個(gè)2010年風(fēng)險暗藏，但王并未對資金短缺有所警覺(jué)，相反進(jìn)行大筆收購。他買(mǎi)下日本荻原模具工廠(chǎng)，買(mǎi)下了馬自達2000年所淘汰的發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)線(xiàn)及知識產(chǎn)權，用于生產(chǎn)排量為2.0升的F6發(fā)動(dòng)機。王還下令對微型車(chē)以及電動(dòng)大巴K9進(jìn)行研發(fā)，并涉足家電業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個(gè)樂(lè )觀(guān)估計是僅僅公交電動(dòng)化市場(chǎng)即有1.3萬(wàn)億元的蛋糕—該項目至今仍是畫(huà)餅充饑。 為了布局上游，2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)（000762.SZ）用于布局鋰礦資源�！斑@些錢(qián)是勒緊褲腰帶擠出來(lái)的，換句話(huà)說(shuō)就是公司沒(méi)有資金能在IT和汽車(chē)上面再做任何的規模投資，也就是資金鏈已經(jīng)斷裂了�！北葋喌弦幻攧�(wù)人員說(shuō)。受此拖累，比亞迪C網(wǎng)、汽車(chē)金融項目均不了了之。知情者稱(chēng)由于資金鏈短缺，王甚至被迫叫停與與法國興業(yè)銀行（Societe Generale S.A.， GLE.FR）旗下子公司組建合資汽車(chē)金融公司的計劃。合資公司的注冊資本為人民幣5億元，比亞迪原定應出資4億元。而以生產(chǎn)C3、C6兩款新能源微型面包車(chē)的長(cháng)沙生產(chǎn)基地其投資高達30億元至今亦未有產(chǎn)出。 資金紊亂干擾了比亞迪正常的經(jīng)營(yíng)節奏。這直接導致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車(chē)上市，，一些經(jīng)銷(xiāo)商因無(wú)可車(chē)賣(mài)而退網(wǎng)�！叭绻皇峭鮽鞲Ｒ灰夤滦邪l(fā)展新能源，戰略方向一邊倒，銷(xiāo)售困局和退網(wǎng)潮不至于出現，如果不是大規模退網(wǎng)，比亞迪一線(xiàn)銷(xiāo)售區域人員過(guò)剩也不至于出現，也不會(huì )導致現在的裁員�！币幻檎叻Q(chēng)時(shí)至今日，比亞迪內部多數人仍想不明白王為何在傳統車(chē)銷(xiāo)售如日中天之后掉頭直轉。 最后的狂歡？ 知情者稱(chēng)這或許與比亞迪秘密運作的巴菲特訪(fǎng)華有關(guān)。王希望通過(guò)巴菲特的影響力提升其股價(jià)，一旦資本市場(chǎng)轉好，融資將不是問(wèn)題。但不幸的是，如同那些在短暫成功后便幻想大躍進(jìn)式發(fā)展的中國企業(yè)家類(lèi)似，盲目樂(lè )觀(guān)鈍化了王傳福的商業(yè)敏銳度。 巴菲特來(lái)華被視作比亞迪成立以來(lái)最大的公關(guān)事件，前后準備逾時(shí)兩個(gè)月，王傳福本人亦非常重視，知情者稱(chēng)比亞迪有超過(guò)10人專(zhuān)職負責此事。此前，王擬定的巴菲特訪(fǎng)華日期為3月，因其身體不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特國內行程協(xié)調由銷(xiāo)售公司副總裁王建均負責，與巴菲特的溝通事宜則由進(jìn)出口事業(yè)部總裁李竺杭負責，其兩名女下屬則負責與巴菲特秘書(shū)溝通，內容涉及吃喝拉撒，無(wú)所不包，巴菲特之行直接花費亦超過(guò)一百萬(wàn)元。 另一個(gè)變故則是巴菲特并不樂(lè )于品嘗中式美食，他聲明只吃西餐，其秘書(shū)就其偏好的面包、飲料等列出詳細清單交由比亞迪采購，比亞迪的工作人員的采購足跡甚至遠自美國—王則叮囑“不惜一切代價(jià)備齊�！币詸烟铱蓸�(lè )為例，其采購至香港，其后又被安置于在長(cháng)沙和北京。巴菲特所食面包均為當天制作，深圳和北京分別采購于洲際酒店、中國大飯店，并由專(zhuān)人看管。 “主隨客便”的王傳福與巴菲特等人共食西餐。一個(gè)奇怪的局面出現了—數十桌賓客均吃中餐，唯獨巴菲特一桌賓客吃西餐，一些水土不服的高管們只能事后以果仁充饑。 王傳福則全程陪同巴菲特飛赴各地，其專(zhuān)機上除巴菲特外，還包括其最得力的拍檔查理·芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭則充當翻譯，兩名經(jīng)理則與巴菲特私人秘書(shū)溝通下一站的注意事項—活動(dòng)舞臺搭建沒(méi)有臺階，只有緩緩的坡度以便于巴菲特上下，舞臺上則放置了沙發(fā)，便于巴菲特隨時(shí)休息；為了避免其無(wú)聊，比亞迪在巴菲特沙發(fā)對面安裝了投影儀。巴菲特以特有的方式考察了比亞迪，在比亞迪動(dòng)力電池工廠(chǎng)，他一反常態(tài)的要求與比亞迪員工踢足球以此感受比亞迪的員工風(fēng)貌。之后賓主兩歡，巴菲特在事后發(fā)來(lái)感謝信稱(chēng)此行“充實(shí)”。 但股神并未能拯救比亞迪的業(yè)績(jì)，就在巴菲特訪(fǎng)華一年后，有關(guān)比亞迪的壞消息就接連不斷—經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)、銷(xiāo)售高管離職、裁員風(fēng)波、中報利潤驟降等。比亞迪在以18元的低發(fā)行價(jià)回歸A股后，股價(jià)開(kāi)始一瀉千里，至10月中旬已跌破18元發(fā)行價(jià)。 難道沒(méi)有什么力量能夠挽救這家中國本土企業(yè)中的顛覆者？以比亞迪16年來(lái)的陡峭成長(cháng)軌跡，其所有成敗都值得被寫(xiě)入中國現代商業(yè)史。時(shí)下困獸般的比亞迪顯然急需一場(chǎng)“洗心革面”般的蛻變—正如查理·芒格所言，他相信比亞迪有自我糾錯的能力。 改變已悄然發(fā)生。比亞迪將在2012年開(kāi)始執行“事業(yè)部公司化”，即每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)“公司”均需自負盈虧，并進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，強者愈強，弱者淘汰。王傳福保證員工在各部門(mén)之間自由流動(dòng)，只要對方接口部門(mén)接收，原部門(mén)必須放人。此外，2012年起事業(yè)部利潤的10%將用于事業(yè)部年終獎勵；各事業(yè)部生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的額外損失將會(huì )在10%的利潤中扣除（如工傷賠償、火災損失等損耗），剩余的再進(jìn)行分配。職能性事業(yè)部按照汽車(chē)、IT板塊的平均數額發(fā)放。薪水微薄的員工們可能就此失望了—大幅裁員的同時(shí)，王將保證D級以上高管層的薪金水平，通過(guò)配股等形式給D級以上高管更多的利益分配。 另一個(gè)巨大的糾偏舉措則是回歸傳統車(chē)業(yè)務(wù)，王已重新審視對傳統汽車(chē)的研發(fā)和投入，如渦輪增壓、雙離合等核心技術(shù)。眼下傳統車(chē)市場(chǎng)已被合資公司占據高點(diǎn)，比亞迪想重新打開(kāi)局面，其難度可想而知�！巴鮽鞲２皇巧�，說(shuō)到底他還是個(gè)人�！币幻麊T工說(shuō)。 --來(lái)源：《環(huán)球企業(yè)家》 |
| 需要寫(xiě)這么長(cháng)嗎？誰(shuí)鳥(niǎo)耐煩看完 |
| 呵呵，就是啊，根本不需要這么啰嗦，一句話(huà)就完事了：出來(lái)混的，遲早要還！ ：P |
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如果經(jīng)商的話(huà)，還是很值得一讀的。 基本貫穿著(zhù)一個(gè)中心思想 “邁的步伐太大，容易扯到蛋” |
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就是吹，然后穿了。 和毛畜一樣大煉鋼鐵，JB連高爐都設計不了。 |
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最終，當年80萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)目標未能如愿。經(jīng)銷(xiāo)商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔任銷(xiāo)售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷(xiāo)售高層亦離職。 _______________________________________ 真TM的2，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻現在還在公司呢，前幾個(gè)月還來(lái)北京請我們吃過(guò)飯，上周四還來(lái)我們辦公室看了搬家的情況。 |
| 衷心希望民營(yíng)企業(yè)發(fā)展好。國企是不能指望的。我們民族的希望在民間。 |
| 老郭說(shuō)的是，民企至少沒(méi)有糟蹋納稅人的錢(qián)，這和國企是本質(zhì)的區別 |
| 企業(yè)家需要前瞻性，有時(shí)眼光看準了，發(fā)展就快了，有時(shí)沒(méi)看準，跌個(gè)跟頭都很正常，在3G牌照發(fā)放之前，華為中興等哪個(gè)不是斥巨資開(kāi)發(fā)這一塊，如果政策有所變動(dòng)，他們也會(huì )很被動(dòng)。王傳福能夠做到這么大，就有他的獨到之處，犯點(diǎn)錯誤太正常不過(guò)，需要的是即時(shí)糾正，相信他們會(huì )好起來(lái)的。他們在新能源領(lǐng)域投資過(guò)大造成資金鏈斷裂，國家應該給以扶持，不要把好不容易搜刮來(lái)的納稅人的錢(qián)都被貪官卷到國外去了，或讓政府借給美國發(fā)展去了。這篇文章寫(xiě)的很好，沒(méi)奈心看的人請走的遠遠的，沒(méi)人控制你的電腦必須看，不要在此胡說(shuō)八道。 |
| 企業(yè)家需要前瞻性，有時(shí)眼光看準了，發(fā)展就快了，有時(shí)沒(méi)看準，跌個(gè)跟頭都很正常，在3G牌照發(fā)放之前，華為中興等哪個(gè)不是斥巨資開(kāi)發(fā)這一塊，如果政策有所變動(dòng)，他們也會(huì )很被動(dòng)。王傳福能夠做到這么大，就有他的獨到之處，犯點(diǎn)錯誤太正常不過(guò)，需要的是即時(shí)糾正，相信他們會(huì )好起來(lái)的。他們在新能源領(lǐng)域投資過(guò)大造成資金鏈斷裂，國家應該給以扶持，不要把好不容易搜刮來(lái)的納稅人的錢(qián)都被貪官卷到國外去了，或讓政府借給美國發(fā)展去了。這篇文章寫(xiě)的很好，沒(méi)奈心看的人請走的遠遠的，沒(méi)人控制你的電腦必須看，不要在此胡說(shuō)八道。 |
| 同意10樓的看法��！ |
| 民營(yíng)企業(yè)得不到發(fā)展！國家是沒(méi)有希望的��！ |
| 6樓的是比亞迪的嗎？能不能留個(gè)QQ號��？ |
| 肯定是內部人員干的 |
