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2001年6月1日，神州數碼控股有限公司在香港成功上市。至此，香港聯(lián)合交易所主板上共有兩家由聯(lián)想控股有限公司控股的企業(yè)：聯(lián)想集團和神州數碼。聯(lián)想分拆解決了接班人的問(wèn)題，柳傳志卻并沒(méi)有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”進(jìn)行新的探索：多元化與國際化。多元化可謂碩果累累，聯(lián)想控股旗下目前包括聯(lián)想集團、神州數碼、聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地等五大子公司。國際化則寄托于聯(lián)想集團身上。 2004 年12月份，聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)，上演“蛇吞象”，七年長(cháng)征，聯(lián)想國際化碰到了不少問(wèn)題，大客戶(hù)丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合。柳傳志承認：聯(lián)想集團一度“站到了懸崖邊上”。柳傳志想盡一切辦法，其中包括柳傳志的復出，聯(lián)想集團最終涉險過(guò)關(guān)。 國際化十年，聯(lián)想最大的收獲是國際化經(jīng)驗。而經(jīng)驗當中最寶貴的經(jīng)驗則是“文化價(jià)值觀(guān)的輸出”，正是東方價(jià)值觀(guān)、管理經(jīng)驗的輸出，與西方價(jià)值觀(guān)，管理經(jīng)驗“激烈”碰撞，聯(lián)想集團才涉險過(guò)關(guān)。 入世改變環(huán)境 《21世紀》：入世給中國PC產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來(lái)了哪些改變？ 柳傳志：加入WTO，對中國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極其重要的。在1990年以前，中國設立高關(guān)稅，百分之一百多的高關(guān)稅，嚴格的進(jìn)口許可證，不讓外國的電腦進(jìn)入中國，為了保護自己的民族工業(yè)，卻保護得非常不成功。由于中國沒(méi)有競爭，使得中國電腦價(jià)格又貴又不好用。嚴重的影響各行各業(yè)的發(fā)展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業(yè)都沒(méi)法弄了。 《21世紀》：什么時(shí)候開(kāi)始改變？ 柳傳志：1992年以后，國家開(kāi)始悄悄地降低關(guān)稅，到后來(lái)取消批文，即許可證制度。中國電腦市場(chǎng)變成開(kāi)放的市場(chǎng)，國外產(chǎn)品馬上進(jìn)入中國，這是最早開(kāi)放的市場(chǎng)。但給人一個(gè)最大的啟發(fā)是什么呢？中國電腦行業(yè)里最大企業(yè)是長(cháng)城，結果長(cháng)城完全沒(méi)有這個(gè)能力，一年就敗給國外的公司，全部垮臺了。 最后是聯(lián)想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯(lián)想當時(shí)是一家完全沒(méi)法跟長(cháng)城比的企業(yè)，只占市場(chǎng)2%。但屬于民營(yíng)體制，盡管聯(lián)想產(chǎn)權百分之百是國有，科學(xué)院完全放權給我，讓我管理。我們當時(shí)叫國有民營(yíng)，今天的人沒(méi)法理解，當時(shí)間變通，后來(lái)變成股份制。 《21世紀》：這對今天的公司有什么啟發(fā)？ 柳傳志：中國本土當時(shí)電腦行業(yè)有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個(gè)PC行業(yè)里有巨大的作用。電腦行業(yè)里元器件價(jià)格比其他領(lǐng)域變化更快，遠超過(guò)服裝等任何一個(gè)行業(yè)，把這個(gè)事了解清楚以后，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本里最高的一項，針對這些采取了一定的應對方式，這些方式在對應國際競爭起到了非常直接的作用。 第二點(diǎn)，國際競爭者是否知道這個(gè)呢？我想他們肯定也知道，但是他們總部在國外，像我們在及時(shí)根據情況進(jìn)行調整的時(shí)候，他們要經(jīng)過(guò)幾道手才能到中國來(lái)進(jìn)行調整。 還有渠道，我們在賣(mài)給客戶(hù)的時(shí)候。在過(guò)去都是通過(guò)渠道去銷(xiāo)售，而聯(lián)想渠道被人稱(chēng)之為是“大聯(lián)想”。我們聯(lián)想團隊在研究銷(xiāo)售的時(shí)候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來(lái)考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說(shuō)在新機器出現的時(shí)候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，渠道吃虧。一直堅持這樣做的可能是聯(lián)想，而不是任何國際公司。 《21世紀》：如何應對WTO帶來(lái)的機遇與挑戰？ 柳傳志：所以在這種情況下，我覺(jué)得，第一，企業(yè)本身的機制、體制在迎接WTO的時(shí)候還是起作用的。第二，中國是一個(gè)市場(chǎng)非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動(dòng)經(jīng)濟。加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個(gè)巨大的市場(chǎng)，這對中國經(jīng)濟長(cháng)遠肯定是有好處，要做到這一點(diǎn)，就要考慮國強民富。 從聯(lián)想自己本身的感受來(lái)看，在2004年的時(shí)候我們賣(mài)電腦400萬(wàn)臺，去年在中國賣(mài)電腦1800萬(wàn)臺，相當大的比例是賣(mài)到五六級城市，說(shuō)明中國城鎮還是有巨大需求和購買(mǎi)力的，拉動(dòng)了聯(lián)想的成長(cháng)。 國際化挑戰 《21世紀》：說(shuō)到國際化，有一條標準，就是對當地市場(chǎng)的洞察、理解和把握，聯(lián)想如何做到這一點(diǎn)？ 柳傳志：在中國國內賣(mài)也要了解消費者，只不過(guò)是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣(mài)給鄉鎮城市的電腦和手機跟賣(mài)給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專(zhuān)業(yè)人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。 我們通過(guò)雙模式實(shí)現不同類(lèi)型客戶(hù)的需求，也就是叫交易型客戶(hù)和關(guān)系型客戶(hù)，交易型客戶(hù)就是賣(mài)給消費者，而這種交易型客戶(hù)電腦的使用，主要是廠(chǎng)家在向你們推，說(shuō)哪種最好，最適合什么，比如Win7出現以后有什么優(yōu)點(diǎn)，這種是交易型客戶(hù)，是推動(dòng)供應鏈形成的源頭。關(guān)系型客戶(hù)就是賣(mài)了一單又一單，基本上是以直銷(xiāo)為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來(lái)，根據Win7我有什么需要，這就造成了供應鏈的不同。 《21世紀》：復盤(pán)國際化七年，并購時(shí)最困難的決定是什么？ 柳傳志：當時(shí)有三個(gè)大的困難，第一，就是并購了IBM PC之后我們要改這個(gè)品牌，而改了之后消費者還會(huì )不會(huì )繼續用，我們不知道，現在經(jīng)過(guò)我們的努力這個(gè)已經(jīng)做好了�，F在IBM去了，ThinkPad留下，現在很多大客戶(hù)在談到Think，不談IBM。 第二點(diǎn)，就是員工流失的問(wèn)題，這點(diǎn)也解決得很好。第三點(diǎn)，就是當時(shí)有預計，但具體事件會(huì )如何發(fā)生，怎么解決，很難預料，也就是文化問(wèn)題�，F在看來(lái)，這是最大的問(wèn)題，文化的磨合會(huì )影響到CEO的選擇以及整合管理層的合作，這確實(shí)給我們帶來(lái)了非常大的困惑。 《21世紀》：在并購IBM PC之后有一段時(shí)間比較困難，您內心深處有沒(méi)有懷疑過(guò)自己的判斷？ 柳傳志：我經(jīng)歷過(guò)比這個(gè)大的困難，所以當時(shí)我在心里面就沒(méi)把它當成一個(gè)要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來(lái)預定之中的事，頂多就是2009年的時(shí)候出了大虧損，而早在1996年時(shí)，香港聯(lián)想也有一個(gè)很大的虧損，虧損了1億多港幣，那時(shí)我還沒(méi)有經(jīng)驗，那時(shí)比現在擔心多了。 當時(shí)由于聯(lián)想團隊已經(jīng)有很深的經(jīng)驗，實(shí)在不行我退守中國總可以，所以都有預案，就不會(huì )有沒(méi)有辦法的時(shí)候。最大的困惑就是在出現矛盾，文化發(fā)生碰撞的時(shí)候，好比磨合的時(shí)候有一個(gè)膿包，這個(gè)膿包破了把它敷上就好了。 國際化最大的挑戰： 價(jià)值觀(guān)入世 《21世紀》：聯(lián)想國際化，中國價(jià)值觀(guān)與世界如何對接？ 柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個(gè)社會(huì )是不是要有一個(gè)核心的價(jià)值觀(guān)，說(shuō)不清。但企業(yè)，我堅定不移的認為要有自己的核心價(jià)值觀(guān)的，而這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)未必是中國傳統的模式，它要適合一個(gè)國際企業(yè)。 所以在我擔任董事長(cháng)的時(shí)候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設，抓核心價(jià)值觀(guān)的建設。在宣貫的過(guò)程中，怎么能讓大家承認，我覺(jué)得有三件事，第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)確實(shí)是我們企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)；第二件事是用什么樣的方法進(jìn)行宣貫，與業(yè)務(wù)結合。但是第一件事是最重要的，就是領(lǐng)導人是不是能夠以身作則。 《21世紀》：這是聯(lián)想管理經(jīng)驗的輸出？ 柳傳志：現在和西方人進(jìn)行接觸的時(shí)候，他們已經(jīng)覺(jué)得自己是在一個(gè)組織之中，對聯(lián)想已經(jīng)產(chǎn)生了感情。談不上是熱愛(ài)，但是在西方員工本著(zhù)打工的心態(tài)來(lái)的時(shí)候，能做到這樣，聯(lián)想算做得很成功的。聯(lián)想去年拿了一個(gè)獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家公司中國。 所以從這個(gè)角度來(lái)講，一個(gè)符合國際化的核心價(jià)值觀(guān)，未必是中國的一個(gè)經(jīng)典的東西，這里面是可以變的，但是如果你定下這個(gè)價(jià)值觀(guān)以后，就要像一個(gè)模子一樣，大家就都要遵守，“說(shuō)到做到”。 《21世紀》：您講到希望聯(lián)想集團是一家由中國人來(lái)管理的國際公司？ 柳傳志：所謂中國人來(lái)管理，我希望的是一把手是中國人。第一把手是企業(yè)的一個(gè)方向，一個(gè)團隊如果沒(méi)有一把手，這個(gè)公司就會(huì )亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個(gè)真正的核心，就是第一把手。一開(kāi)始讓國際員工心中覺(jué)得你是一個(gè)國際公司，到后來(lái)融合進(jìn)去，把雙方共同認可的價(jià)值觀(guān)建立起來(lái)，這才是好的。 在并購之前，并購成功的一個(gè)標準也是由中國人來(lái)?yè)螄H企業(yè)CEO。第一點(diǎn)，要把企業(yè)辦好；第二點(diǎn)，希望中國人能夠學(xué)習。 《21世紀》：為什么提出這個(gè)要求和希望？ 柳傳志：是因為在并購IBM PC以前，在中國境內，由于中國PC行業(yè)發(fā)展非常之快，已經(jīng)成了國際各大PC公司的主戰場(chǎng)。因此在并購中希望中國人在學(xué)習了國際的經(jīng)驗以后能夠主導這個(gè)公司，這是我們自己原定的要求。 在聘請了國際CEO以后，國際CEO他們哪些地方做得是對的，值得我們學(xué)習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進(jìn)行調整，這樣心里就會(huì )有數。到楊元慶當CEO的時(shí)候，就能很好地團結國外的員工，建成一個(gè)班子，集體領(lǐng)導業(yè)務(wù)。 第二個(gè)外籍CEO離職的時(shí)候，我們曾經(jīng)擔心我們其他的高管會(huì )不會(huì )辭職，使我們的業(yè)務(wù)受到影響，但是由于前面那幾年的學(xué)習和國際人士的打交道，使得所有的人沒(méi)有一個(gè)走的，全部都留下來(lái)，這樣楊元慶就建立了一個(gè)中西合璧的領(lǐng)導班子。 《21世紀經(jīng)濟報道》 |
